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如何将绩效与薪酬有效衔接 如何将薪酬管理与绩效管理联动管理


如何将绩效与薪酬有效衔接 如何将薪酬管理与绩效管理联动管理

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很多人把绩效和工资混为一谈 。关键在于没有抓住管理的本质 。管理，其实管理就是:员工做什么(工作分析和设计)？员工做什么(流程优化和设计)？员工表现如何(绩效管理，包括组织绩效和员工绩效)？如何给员工发工资(薪酬管理)？
在西方，在泰勒科学管理之前，可能比我们现在的情况还要严重 。你不仅把绩效和薪酬混为一谈，还把薪酬和管理混为一谈，这就是所谓的“最好的管理”——只要你给了足够的钱，那么员工就应该知道该做什么，怎么做，做到什么程度 。但是，泰勒通过科学管理证明了:选择合适的人，并指导他们如何去做，然后他们会得到更好的结果(员工是如何做的) 。

另外，成就程度(绩效管理)与薪酬管理密切相关，大家很容易陷入绩效就是薪酬的误区 。我们很容易理解，你做得越好，你的工资就应该越高 。这句话本身没有错 。有问题的是，我们把这种理解换成了“绩效分数越高，工资越高” 。前面我们已经说过，绩效评价得分的高低只与评分标准有关 。那么，这个替换显然有问题 。
目前中国企业绩效与薪酬直接挂钩的方式主要有两种:一是绩效与浮动薪酬相关，即绩效薪酬；第二，绩效与加薪(调薪)有关，即绩效加薪 。让我们通过两个具体的企业案例来检验它 。
绩效工资 。A公司是一家加工制造企业 。职能管理员工(非管理者)的薪酬由固定工资、绩效工资和年终奖三部分组成 。其中，绩效工资占目标工资的15%(目标工资，即合同约定的工资，也是三部分相加的理论值) 。绩效分为A\B\C\D，对应的绩效工资系数分别为1.1.0[7].9[7].7 。
如果一个员工的绩效是C，那么他的绩效工资(假设绩效工资按月发放)就是0.9乘以15%，再乘以目标工资 。
绩效加薪 。B公司是一家高科技软件企业 。公司采用宽带薪酬体系(不同于后面将要介绍的序列制、薪点制、窄带制)，绩效结果用于绩效加薪 。结果分为a \ b \ c \ d，根据公司新一年的经营目标和上一年经营目标的增长情况，结合公司年度人力资源计划，计算完成后，上一年业绩结果对应的绩效加薪情况如下:
绩效结果 A B C D 绩效加薪比例 16% 7% 3.5% 0%如果员工去年的目标工资是A，绩效结果是B，那么他新一年的目标工资就是7%乘以A 。
哈耶克说，观念的转变和人类的力量将塑造我们今天的信息资源网络世界 。实现“最佳管理”后，是否应该强化绩效工资的理念？我不知道 。众所周知，我不提倡绩效工资，但不可否认的是，在一定时期内，绩效工资还是有一定的积极作用的 。是否使用，我们主要从以下几个维度来考虑 。

一、HR在公司的地位 。增光贤文里有一句话“人轻勿劝”，说的是:你地位不高，就不要劝别人 。如果HR的职位不高，那就不要直接改变别人的想法 。即使要做，也一定是“迂腐”的 。但是，你要知道，“绩效工资的结果”肯定会导致“绩效管理”流于形式 。这样我们就不会被过程的困难所纠缠，凡事都有因，绩效工资是因，流于形式是果，这在逻辑上是无法改变的 。
第二，老板的观念 。有绩效工资概念的老板，可能会受到其他公司或者培训老师的影响 。如果HR和老板关系亲密，信息资源网可以试着分析一下时期的逻辑 。另外要非常明确的是:其实在绩效考核的过程中，很多员工的绩效结果已经不能转化为公司的结果，这也是我们认识上的一个盲点 。采用浮动工资代替绩效工资 。战略上采用“集体-员工制”，将公司的业绩与员工的薪酬相结合 。对于有团队精神的现代企业来说(当然第一件事是“进出”)，效果尤为显著 。如果老板改变想法，把这个问题说清楚了，就不会要求HR实施绩效工资 。当然，理论上外人(比如李小姐)可以更好的和老板沟通 。
绩效加薪的重要性需要我们细细品味 。每个老板心中都有一个理想的国家 。如果告诉员工乌托邦的内容和实现，很多人会说“画饼”，但毫无疑问，共同的目标和长远的愿景是团结团队的有效良药 。
对于优秀的人才来说，现在重要，但未来更重要 。员工加入一个企业，目前的薪酬只是生存的基本手段(当然新生代越来越不关心这个内容)，而未来的发展和未来的薪酬变化趋势(增长趋势)更为重要 。因此，加薪是吸引优秀员工的非常有效的手段 。
人们经常告诉我:“新员工的工资比老员工高” 。几年前，在《薪酬规则——薪酬管理的4.0时代》(中国铁路出版社)中，对其成因和结果进行了推演，感兴趣的朋友可以购买阅读 。


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