如何激发全员领导力樊登读后感?如何激发全员领导力总结 _生活百科

今天为你解读的是一本管理学领域的书，书名叫《授权》。
这本书的内容很特别。本书并不是一位企业高管或商业领袖，而是一名前任海军上将，叫大卫·马凯特。书中的故事也不是发生在某一家公司里，而是发生在大卫·马凯特指挥的一艘美国海军核潜艇中，叫圣塔菲号。
那么，为什么我们要和一个海军指挥官学习企业管理呢？马凯特到底做了什么？

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故事还得从他临危受命，担任这艘潜艇的指挥官开始说起。在一般人看来，担任指挥官可是个好差事，但是对于马凯特而言，这可能是他职业生涯中遭遇的最大挑战。
为什么这么说呢？因为马凯特需要在6个月的时间里，把一个在美国海军界被当作反面教材的核潜艇，打造成一艘能与航母战斗群共同出海执行任务的作战潜艇。而且按照他的计划，他甚至希望这个潜艇中的135位成员，都可以独当一面，成为一个领导者。
可想而知，这个任务的难度之高，几乎是不可能完成的。
首先，客观来看，这个核潜艇无论是在技术上，管理上还是士兵的情绪方面，都处于最糟糕的级别。糟糕到什么程度呢？圣塔菲号经常不能按时出海执行任务，而且，在美国潜艇史上，继续服役人数是最少的。比如，1998年，在135名船员中，只有3个人同意延长服役期限，剩下的人都不愿意待在那里。
其次，圣塔菲号是一支海军部队，不是一家公司。这就意味着一个有着自上而下严格军纪的组织，管理模式很简单，就是上级发布指令，下级负责执行。在军队中，服从命令是军人的天职。所以，想要在军队中实行改革，受到的阻力要远远大于一家公司。不论是让上级愿意地放权，改变命令的方式，或者是让下级独当一面，而不只是执行命令，对所有人来说都是一次巨大的挑战。
再来，显然，这样做的风险太高了。没有人愿意冒险，一旦创新失败，这就意味着很有可能会直接结束自己在军队中的职业生涯。
但是令人惊讶的是，6个月后，由马凯特指挥的圣塔菲号核潜艇成功完成了任务，整艘核潜艇不仅从最糟糕的级别，提前获得了作战调用资格，而且中间没有开除过任何一名船员。最夸张的是，在马凯特离开之后的十年内，圣塔菲号获得了很多荣誉，不断有船员和长官获得晋升。要知道，这对于一个组织的管理成就来说，是极其可贵的。
《高效能人士的七个习惯》的史蒂芬·科维，甚至还专门要求到这艘潜艇上看看，这里发生了什么。拜访结束后，科维称赞马凯特实行的领导模式，是自己见过的最好的领导模式，还把这个案例写进了他的《高效能人士的第八个习惯》这本书中。
那么，马凯特做对了什么，能够让整个核潜艇部队发生如此大的转变呢？
关键就在于，他创立了一种新的管理模式，叫“领导者-领导者”模式。简单来说就是，马凯特并不认可一家公司的成功，或者一个组织的快速发展，都是一个英雄式的领导者后面跟着一大帮追随者，也就是传统的“领导者-追随者”模式。在马凯特看来，每个人天生自带领导力。你注意啊，他之所以敢说出这个话还真不是吹牛，他用实际行动证明了这一点。

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所以，有专家就评价说：如果关于这种新型领导力的模式能落实在一艘核潜艇上，它也可以落实在其他任何地方。在这本书中，你不仅能看到组织转型在实践过程中遇到的重重阻碍和困难，也能看到马凯特都是如何一一解决的，他把很多关于领导力的大原则，都融进了具体的方法里。
可以说，马凯特的领导模式真正揭示了人与人之间的相处之道。所以，无论你是一位公司的管理者，还是一位追求上进的员工，又或者是一位正在犯愁孩子教育的家长、老师，也许你都能从这本书中获得启发。
接下来，我就分为两个部分为你解读这本书。第一部分，我们来说说，马凯特为什么要提出“领导者-领导者”模式，它跟传统的管理模式到底有什么区别？上任初期，面对这么一个烂摊子，马凯特到底是怎么行动的？第二部分，我们再来弄清楚，能让这个管理模式真正落地的两根支柱分别是什么？马凯特是怎样让那些士兵发生转变的？
第一部分
其实要想真正理解，为什么马凯特会提出一种管理模式，叫“领导者-领导者”模式。首先我们得先知道现在大多数组织通用的管理模式，都是一种“领导者-追随者”模式。前面我们也说过，最典型的表现就是一个领导者后面跟着一大帮追随者，领导者做决策，下属只管去做就好，整个组织呈现出一种自上而下的决策氛围。