如何激发全员领导力 樊登读后感?如何激发全员领导力总结( 二 )
马凯特在书中提到，他在美国海军服役时，受到的培训中，对“领导力”的解释就是一种控制和支配他人的权力 。这样一来，世界上的人就被分成了对立的两种：有权力的和没权力的人，也就是领导者和追随者 。
这种模式当然是有好处的 。首先，自上而下的管理模式效率最高 。不需要那么多人做决策，领导拍板，底下的人埋头干活，出力就行 。所以，从某种程度上来说，这种模式也能够最大限度地掠夺人们的体力劳动，尤其是在农耕和工业化时代 。
其次，如果你专注于评估这个组织的短期表现，这种模式确实有效 。
比如说马凯特之前作为工程部长官的时候，就观察过一位指挥官的行事风格 。马凯特发现他无处不在，一会在轮机舱，一会回到控制室，一会又到声呐室 。不到一天，整个人都精疲力竭 。更可怕的是，在他观摩的这3天中，他甚至不确定这位指挥官是否睡过觉 。最后，这艘核潜艇也因为指挥官的命令到位，完成了巡查任务 。
当所有人都沉浸在喜悦中的时候，马凯特却很焦虑 。因为只有他意识到，这相当于一位指挥官要把自己所有的精力都消耗在这些琐事上 。下面的船员确实是省事了，但是只要这位指挥官离开之后，整艘潜艇就会处于全面停摆的状态 。你设想一下，如果一个系统的运行过度依赖一个人的能力，怎么可能时时保证不犯错呢？只要这个人出现任何一个小的失误，对于整个系统来说，风险都是巨大的 。
但是奇怪的是，很多人不但看不到这种风险，反而会认为，这不是更能证明，这个指挥官是一位优秀的领导者吗？要不然怎么他在任的时候是好好的，一走了整个团队就表现不好了呢？
但是并没有人真正想过，反过来看，也有可能是这位领导者在任时，没有真正培养出员工独立思考的能力 。要知道，带着团队打了一次胜仗，和让这个团队里，人人都能打胜仗完全是两码事 。这就是我们说的，如果你专注于评估这个组织的短期表现，是有效的，长期表现就完全不行了 。
再来，这种自上而下的管理模式非常符合人性 。一旦拥有权力，人人都希望别人按照自己说的来做，也叫控制欲 。我们经常看到一些家长对着孩子大吼大叫，管这管那，希望孩子听话，就是一种典型的自上而下的管理模式 。
时间一长，偏弱势的群体或者处于下层的员工，就会出现一种“诱导式麻木” 。什么意思呢？我不用动脑筋了，也不用做决定了，甚至也没有什么负责的必要性了 。别人说什么，我照做就行 。所以有些孩子在这种环境下长大，一旦离开父母的强势管控，上大学后就会开始迷茫，甚至是堕落 。
这种现象，让马凯特感受得最直观的一次是，在他还没有正式任命指挥官之前，有一次他拿着手电筒在甲板上闲逛，碰到几个船员 。马凯特就找他们聊天：“你好，你在潜艇上是负责什么工作的呢？”船员的回答也很简单，就7个字：“他们吩咐，我照办 。”
马凯特之后就观察到，这7个字体现的可不是这位船员说话耿直，而是充斥在整个潜艇上的工作方式 。马凯特说，船员们关闭了自己的大脑，就像闲置在纺织厂的机器，永远在等待别人的指令 。
所以，“领导者-追随者”模式充其量只是一个简单高效的模式，它无法激发出每个人的潜力，更不适用于当前变化莫测的商业环境 。相比之下，“领导者-领导者”模式才是一种更好的，可持续的管理模式 。
就像史蒂芬·科维在序言里说的一样：领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术 。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫，这些外在的东西来获取某人的支持，但是，如果要让一个人发自内心地愿意为组织贡献才智、激情，忠诚和拼搏精神，外在的权力并不能起根本作用 。只有高超的领导力才能真正激发和释放人的才智和情感力量 。
而马凯特提出的“领导者-领导者”模式正是基于这种人与人彼此之间的平等尊重的相处之道，它能够最大限度地激发出每个人的才能 。
但是，想要真正实施这样的模式，谈何容易 。不论对管理者，还是对团队成员，这个过程都需要克服巨大的阻力 。
那么，马凯特该从哪入手呢？
一般新上任的领导者，刚开始都会选择发表一番激动人心的演讲，提振提振士气，但是马凯特还真不一样，他从最开始给自己设定的角色并不是一位指挥官，而是一位具有科学精神的观察者 。
他现在最迫切的事，就是要找到一个切入点，打破自上而下的决策权体系，让人们最起码能够感受到，对自己的工作有一些掌控感，而不是唯命是从 。所以，一个系统的决策权必须要从一个指挥官手上，向下移动到掌握最新情报的人身边 。这才是自下而上的领导哲学 。
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