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01
三种现象
世界上有三种现象：
随机、递减、递增 。
餐饮这个行业里也是这样 。
随机：
不知道怎么就火了 ， 然后就没有然后了…
递减：
刚开始火得不行 ， 然后火焰逐渐沉寂 ， 最终随青烟而散去 。
递增：
一开始没有什么人注意 ， 然后慢慢地开始了成长 ， 随着时间成长为一片森林 。
比如：
黄太吉、桃园眷村、海底捞 ， 就是这三种现象的代表 。
是什么样的因 ， 引发了这三种现象的果呢？
02
成败因果
当一个人把自己当成判定真理和知识的法官时 ， 他将在上帝的嘲笑声中毁灭 。
—— 爱因斯坦 ， 1952年
这次的疫情 ， 给了我们重新认知世界的机会 。
让我们有机会理解到商业成败的逻辑关系：
1、由外因和内因共同决定；
2、外因大于内因；
3、外因决定内因 。
新冠疫情期间 ， 不管你是海底捞还是街边苍蝇馆 ， 都受到了重创 。 因为外因大于内因 。
德鲁克一直说的“企业内部一切都是成本 ， 利润来自于外部 。 ”外部 ， 指的是市场 。 因为外因决定内因 。
但是 ， 我们的决策真的是从市场出发的吗?
在这些决策里 ， 有多少是自己主观视角、内部思维的Want？又有多少是客观视角、外部思维的Need？
03
餐饮本质
在有限的时间、空间内 ， 向有限的客群 ， 提供有限的产品及服务所得到的收入 ， 覆盖相应成本后的利润以回收开店投资 ， 并能够可持续的良性经营 。
我们由此发现单店可持续发展的难题：
1、客流被市场不断打散和稀释；
2、定价被竞争环境不断地干预；
3、综合成本却又在持续地上涨 。
而我们常走的弯路大致是：
1、因为希望获得更多的客群 ， 却付出了边际效率递减的代价；
2、因为希望提供更多的产品及服务 ， 也带来了边际效率的递减；
3、因为过多的资源配置在开店前 ， 在实际经营中 ， 当外因变化而需要进一步优化资源时捉襟见肘；
4、因为过度关注某些细节的精进 ， 丢失了全局观 ， 没有从更高效率角度对全局进行结构性优化和提升 。
决定餐饮经营结果的 ， 也是外因和内因 。 我们把大部分资源都配置在了内因 ， 而忽视了外因 。
那我们怎样才能进行更客观、理性、科学的资源配置呢？
04
铁三角
回到全局观角度 ， 我们可以审视这样一个“铁三角” 。
铁三角之一：商圈选址 。
一个会钓鱼的人 ， 什么情况下钓得到鱼？
其一 ， 去鱼足够多的地方钓鱼；
其二 ， 一起钓鱼的人不能太多；
其三 ， 鱼塘的门票还不能太贵 。
鱼 ， 是你的目标客群 ， 而不是客流量 ， 高铁、火车站客流量足够大 ， 但开个私房菜显然也是没有活路的 。
现在很多的商圈 ， 鱼确实不少 ， 但也架不住钓鱼的人太多 。 当然 ， 还有一些挺奇怪的商圈 ， 钓鱼的人比鱼还多 。 还有就是钓鱼池塘的门票 ， 是否已高得离谱 。
得亏这次疫情 ， 万达王爸爸开了个好头 ， 让原本铁板一块的甲方 ， 终于开始有了一些市场思维 。
我们可以自己复盘一下 ， 再结合身边的品牌 ， 会得出很有趣的结论：
1）凡是业绩还行的 ， 都符合以上三条；
2）凡是业绩出现了问题 ， 都是因为触碰了以上三条中的一条或几条 。
这是一道选择题：
是按规则选择适合自己的铺子？还是心存侥幸开了再说 ， 愿意收拾最终的一地鸡毛？
商圈选址 ， 而不是门店选址 ， 是基于商圈给门店选择适合的商铺 。
外因大于内因 。 要拯救选址失败的门店 ， 无异于推倒重来 。
铁三角之二：成本结构 。
虽然营业额不错 ， 但就是不赚钱 。
成本结构出问题 ， 这也是很常见的 。
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