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呷哺|海底捞谈关店300家:误判疫情形势 想抄底反被＂套牢＂( 二 )

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过去 ， 海底捞的超高翻台率一直让同行望尘莫及 。 2018年 ， 海底捞平均翻台率达到5.2次/天 。 即便是扩店超300家的2019年 ， 海底捞平均翻台率也达到了4.8次/天 。
然而 ， 2020年这一数据跌至3.5次/天 ， 2020年疫情影响较大 ， 但2021年上半年疫情缓解的情况下 ， 翻台率进一步下滑到3.0次/天 ， 其中新开餐厅翻台率仅为2.3次/天 。
杨利娟认为 ， 由于外部变化太大 ， 目前无法预测何时能够达到4次/天的翻台率 。 她称 ， 目前公司最看重的是翻台率和盈利情况 ， 一旦达到目标 ， 未来还会继续拓展 。
虽然海底捞看重翻台率和盈利 ， 但并不会考核到门店 。
“现在和未来 ， 海底捞对门店的考核 ， 都将是‘员工努力程度和顾客满意’两方面 ， 不会考核翻台率和利润率 。 ”杨利娟说 ， 因为影响翻台率和利润率的因素很多 ， 比如门店选址 ， 会造成不公平 。 如果用这两个指标来考核门店 ， 是最简单的 ， 但也会带来非常多的负面效应 。 比如门店该修的就不修 ， 该花的钱就不花 。
缩小管理半径 恢复大区管理制
海底捞在公开信中还提到 ， “组织结构变革让各级管理人员无法理解且疲于奔命 ， 优秀店经理数量不足 ， 过度相信连住利益的KPI指标 ， 以及企业文化建设的不足”也是门店经营未达预期的一部分原因 。
杨利娟表示 ， 这300家门店不达标 ， 主要原因在于自身管理问题 。 “比如 ， 本来新开门店是要去验收、考试、复核的 ， 但是疫情之后跨地区跨城市没有那么方便 ， 给管理带来一定难度 ， 有些问题隐藏到里面 ， 到一个时间节点就爆发出来了 。 ”
组织结构的变革 ， 已成为海底捞不可回避的命题 。
“啄木鸟计划”被海底捞高层解读为“把树表皮下害虫找出” 。 该计划旨在整合经营业绩不佳门店 ， 同时着手重建和强化产品职能部门 ， 恢复大区管理体系 ， 缩小管理半径 。
杨利娟解释道 ， 在2018年以前 ， 海底捞采用的就是大区管理体系 ， 在这个体系中 ， 大区经理管理家族长和店长 。
家族长和店长就是海底捞的师徒关系 ， 他们之间采用的是利益裂变的激励政策 。 一个师傅所带的徒弟裂变出6家-12家门店时 ， 就可以建立一个“家族” ， 师傅就成了“家族长” ， 他的主要职责是传播企业文化、对徒弟开的门店进行“传、帮、带”；徒弟每开一家新店 ， 师傅都能从中获得业绩提成 。 这就是海底捞著名的“师徒制”模式 ， 也是“连住利益 ， 锁住管理”的一部分 。
但是在2018年之后 ， 海底捞一改过去的大区管理体系 ， 采用教练管理方式 。 杨利娟介绍 ， 在这个模式下 ， 海底捞一共有10名教练 ， 每个教练分别负责门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等方面 ， 但是每个人要管理所有的门店 ， 当仅有三、五百家店时 ， 海底捞认为这个模式能够提升管理效率 。
然而事实证明 ， 随着规模扩大 ， 教练对于遍布全国的1579家门店鞭长莫及 。 因此 ， “啄木鸟计划”强调恢复大区管理体系 ， 缩小管理半径 。
杨利娟曾经在担任大区经理时一人管理100多家门店 。 现在恢复大区管理体系之后 ， 海底捞总共设置了七个大区经理 ， 一个大区经理管理不超过300家门店 ， 理论上总共可以管理2100家门店 。
对于管理模式的变化 ， 杨利娟称 ， “没有一种管理模式是可以永久不变的、是万能的 。 随着规模变大 ， 组织架构的调整是一种必然 。 有些地方出现一些问题 ， 我们再把它再调整回来 。 ”
扩张失调症
伴随着低迷的业绩 ， 海底捞的股价也经历了如同过山车般的大起大落 。
2018年9月26日 ， 海底捞在港交所挂牌 ， 发行价为17.8港元/股 。 2020年8月起 ， 海底捞股价一路飙升 ， 至2021年2月 ， 海底捞股价达到历史新高的85.75港元/股 ， 总市值曾一度接近4700亿港元 。
但之后股价便开始断崖式下跌 。 截至11月10日 ， 海底捞收盘报20.6港元 ， 总市值1125亿港元 。 股价较年内高点已跌去75% ， 市值也随之缩水了四分之三 。
面对股价的大跌和市值的缩水 ， 杨利娟表示：“我们不太考虑股价的问题 ， 股价是控制不了的 ， 首先把自身业绩做好 。 ”
如今 ， 火锅江湖竞争日益激烈 ， 几乎每一个细分赛道都有主打的品牌 ， 从呷哺呷哺、巴奴到小龙坎、捞王等 ， 海底捞的市场竞争者层出不穷 。 与此同时 ， 消费者的口味需求也在不断变化 ， 偏好尝鲜 ， 打卡网红店 。
面对此态势 ， 瘦身后的海底捞该如何突出重围？曾以服务和管理被封为餐饮业标杆的海底捞 ， 该如何打好手中的牌？


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