超威|发现人才 用好人才 留住人才——记超威集团的用人之“道”
_原题为 发现人才 用好人才 留住人才——记超威集团的用人之“道”
11月2日 ， 在浙江省湖州市长兴县画溪新能源小镇的一个实验室里 ， 陈理正与团队一起对新研制的电池样品进行性能检测 。 只见他将样品接入蓄电池测试系统 ， 依次对电压、初始能量、循环寿命等指标进行了测试 。 “看到这个曲线了没有 ， 它证明了我们的循环寿命有了很大的提升 。 ”
【超威|发现人才 用好人才 留住人才——记超威集团的用人之“道”】让陈理颇为得意的产品叫作“新型石墨烯长寿命电池” ， 是他负责的研发项目成果 ， 该款产品通过新材料的应用和技术工艺的改进 ， 实现了电池寿命的大幅提升 。
陈理是超威集团研究院一名研发工程师 ， 他所负责的项目也是今年超威集团20项核心研发计划之一 。 前不久 ， 集团对研发计划进行了“中期考” ， 陈理的项目进度超出预期 ， 受到了点名表扬 。
作为新能源行业一家高科技龙头企业 ， 超威早已深刻地认识到人才是企业赖以生存的最主要动力 ， 谁占领了人才的制高点 ， 谁就抢得了高质量发展的先机 。 集团董事长周明明曾明确：“科技是第一生产力 ， 人才是第一资源 。 对超威来讲 ， 人才永远是缺乏的” 。
22年来 ， 也正是因为依靠对人才生态体系的构建 ， 超威才实现了从家庭小作坊到行业龙头的华丽转型 ， 打造了集七大业务板块于一体的新能源产业集群 。
引才 ， 让人才在超威汇集
每个企业的成长 ， 都有其独特的路径 。 除了把握宏观大势以外 ， 还有其在成长过程中形成的优势、经验和特点 。
“什么都可以省 ， 人才和研发投入不能省；人才在哪里 ， 就把平台建到哪里”……作为新能源电池行业一家知名的民族企业、龙头企业 ， 超威如今的成绩 ， 与企业对科技创新的重视、对人才的重视以及“和谐发展合作共赢”的和合理念是分不开的 。
超威高度重视人才建设 ， 每年在人才引进培养下大力气、大投入 ， 面向全球招引人才 ， 海纳百川 ， 多元合作 。
时间回溯到2000年 ， 年轻的刘孝伟加盟超威 。 来到超威后 ， 他如鱼得水 ， 20年来一直奋斗在技术研发第一线 ， 和团队一起攻克了一道又一道技术难题 ， 取得了多项国家级、省级研发成果 。 他也从一名普通员工成长为集团的研究院院长、全国劳动模范 ， 为企业的创新发展作出了积极贡献 。
2012年 ， 超威提出了二次创业目标 ， 立志成为全球新能源行业伟大的公司 。 围绕这个目标 ， 开启了全球人才招引之旅 。
也就是从那年开始 ， 全球新能源行业知名院士、专家等一大批国际高精尖科技人才倾情加盟超威 ， 加速了超威的转型高质量发展 。
2013年 ， 在日本工作近10年、被日本政府认定为“优秀高端人才”的柯克回到中国 ， 加盟超威集团 ， 就任超威集团锂电首席专家兼超威创元技术中心主任 。 柯克充分发挥所长 ， 为集团的锂电技术发展作出积极贡献 ， 他本人也先后成为国家级人才、首批浙江省“领军型创新创业团队”负责人 。 “我回国是为了踏踏实实做点事 ， 超威集团是中国电池行业的领军企业 ， 能满足我这个愿望 。 ”从来到超威至今 ， 他始终积极地履行着自己的责任 。
杨裕生、张久俊、樽井久树、中岛润二……超威先后与全球新能源技术领域6位知名院士和100多位专家教授形成了紧密的合作关系 ， 自主引进和培养了5名国家级人才 。 聚天下英才而用之的超威成为了人才创新创业的热土 ， 启停电池、锂离子电池、锌镍单液流电池、钠盐电池等一大批创新研究项目随之落地生根 。
在面向全球引进一流专家和职业经理人的同时 ， 超威还推出了“新动力计划” ， 即：每年前往全国各大高校招收优秀应届毕业生 。 通过理论+活动+实践的培养套餐 ， 帮助大学生快速完成角色转换 。 并根据大学生个人所学专业、本人意愿、岗位需求等 ， 采取拜师学艺的方式 ， 为每一位新员工量身安排人生导师 ， 一对一指导 ， 跟班学习 ， 加快新入职大学生成才节奏 。
面向国际高端引进一批、面向全国各大高校引进一批 ， 超威通过双管齐下的引才政策 ， 为集团的创新发展注入了新鲜的血液 。
用才 ， 让专业的人做专业的事
在董事长周明明看来 ， 超威要想实现人才的汇聚、涌流 ， 就必须构建起一套集引、育、用、留以及持续成长为一体的人才生态体系 ， 坚持“不拘一格降人才” ， 把合适的人用到合适的岗位 ， 用人之所长 ， 容人之所短 ， 让人才在超威真正获得成长和关爱 ， 最终实现企业与人才的双向价值提升 。
自成立以来 ， 超威集团始终高度重视人才培养 ， 把“发现人才、用好人才、留住人才”作为企业发展的关键要素 ， 优化用人模式 ， 倾力打造专业高效的人才队伍 。
为保证人尽其才、才尽其用 ， 超威集团持续优化职业晋升通道 ， 打造内外部公平、富有竞争力的晋升体系和薪酬体系 。 一方面 ， 通过岗位识别 ， 建立员工管理、专业、技能方向的等级标准 ， 拓宽员工的发展通道；根据岗位业务属性 ， 制定与业务匹配的薪酬体系 ， 通过价值分配的牵引 ， 促进员工的发展 。 另一方面 ， 通过强化绩效评价 ， 每年定期对业绩突出的员工进行薪酬调整 ， 在内部营造以业绩为导向的薪酬晋升氛围 。
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