行业互联网|全方位跃迁战略规划，五步完成管理者进阶升级
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嘉宾丨郭炜
编辑丨道伟
对于技术管理者而言 ， 在晋级到高阶管理者的过程中 ， 势必会遇到多方面的挑战 。 在 9 月份举行的 GTLC·南京站上 ， 易观 CTO 郭炜从自己的管理升级经验出发 ， 进行了《管理者的进阶地图：如何跨越成长门槛、规划跃迁战略》的主题演讲 ， 分享了中层管理者升级到高阶时需要掌握的五个步骤 。 本文为其演讲内容的整理 。
嘉宾介绍：郭炜 ， 易观 CTO、虎啸十年 杰出数字技术人物、中国软件行业协会智能应用服务分会副主任委员、全球中小企业创业联合会副会长、TGO 鲲鹏会（北京）董事会成员、Apache Dolphin Scheduler PPMC、ClickHouse 华人社区发起人 。
今天要演讲的主题是《管理者的进阶地图：如何跨越成长门槛、规划跃迁战略》 ， 我将结合自己的经历 ， 分享技术管理者从初中级到高级的过程 。
我曾在联想担任全球大数据的总监 ， 加入易观后从零开始组建和管理团队 ， 从最早 10-20 人 ， 发展到现在管理 100 多人 ， 前两天 CEO 提议说要我扩大规模 。
管理者一般面临三个阶段：第一是初阶管理者 ， 管理 5—20 个人 ， 是从技术程序员转变成 Leader 的阶段；第二阶段是中级管理者 ， 需要进行 20—100 人管理；第三阶段是高级管理者 ， 需要统率 100 人以上的团队 ， 不同阶段面临的挑战也越来越大 。
从中层管理者升级到高阶管理者 ， 究竟需要跨过哪些门槛呢？
在我看来 ， 管理者进阶地图有这么几项：搭班子、建文化、定战略、带队伍、拓人脉 。
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五步骤从中层到高层
搭班子：一线自己找 ， 二线自己面
先从搭班子开始说 ， 搭班子首先要找伙伴 。 苏格拉底有一句名言叫“认识你自己” 。 技术一把手或者高阶管理者比较重要的是认识自己 ， 要看到自己的不足 ， 承认自己的缺陷 ， 清楚自己不擅长的事务 。
比如我就擅长开疆拓土 ， 但不擅长守城 ， 所以必须找到能守城的人 。 有句古话叫作“用友者为王 ， 用师者霸 ， 用徒者亡 。 ”高阶管理者要用比自己牛的人 ， 而不是用比自己弱的 。
除了找人 ， 搭班子还要注意组建二线团队 。 在变成技术一把手后 ， 招人的策略上需要有一些变化 ， 不能依赖于 HR ，BOSS 要自己去找到合适的人 。
具体而言 ， 一把手在人员招募中至少要面到第二层 ， 就是直接接触中间骨干 ， 技术级别比较高的这些骨干和架构师 ， 看他们合不合适在中间匹配 。 总结来说就是一线团队自己找 ， 二线团队要自己面 。
第三件事情 ， 到底要因人设岗还是因岗招人？这在不同地方有不同的选择 ， 但我认为人才是最重要的 ， 岗位相对来说是可以变化调整的 。
对于候选人 ， 其能力基本一面二面就能够判断 ， 后面的流程主要看潜力以及价值观 ， 想做事的人 ， 你会发现他谈论时会两眼放光 。
最后是自己要知道公司人员哪里薄弱 ， 然后花时间亲自去找 ， 不断的找到召唤人才 。 不能让 HR 或者猎头去大海捞针 ， 因为这个圈子自己最熟悉 ， 必须去做一个杠杆点 ， 然后通过这些人把这个业务做起来 。
建文化：用个人价值观影响团队
班子搭起来 ， 团队会越来越大 ， 这时要着手第二件事 ， 进行团队文化的建立 。
其中核心的三个要素是使命、愿景、价值观 。 明确了这些要素 ， 后面想奔着这条路的人会加入 ， 不想奔着这条路的人自己就会走开 。
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比如 MTP ， 我希望用开源技术即插即用 ， 然后是拥抱开源 ， 这个开源技术让所有的人都觉得非常方便 ， 用户体验非常好 。
把这些愿景树立起来之后 ， 团队就知道往哪儿去 ， 怎么去一起使劲 。
而价值观其实是一条红线 ， 如果一个人价值观出问题 ， 就要毫不留情把其剔除 。
建文化的时候要求真、开放、透明 。 听真话 ， 不要做“孙子” 。 如果没有一个开放透明的氛围 ， 员工不敢挑战权威 ， 往往会哄着领导 ， 我们作为技术领导者 ， 不希望被哄而是想看到真相 。
举我自己团队的例子 ， 我们有个技术体系框架叫 The Bluebook ， 蓝皮书 ， 里面会有所有代码的规范、技术架构规范 ， 其中有一段我当时仓促写下的代码 ， 被当作新员工培训时的反例 。 每次有新人进来 ， 都会知道这段糟糕的代码是我们 CTO 写的 。
这件事我觉得很好 ， 对于每一个管理者来讲 ， 要求的就是公开和透明 ， 一件事做得好不好 ， 哪怕是 CTO 做的 ， 也可以亮出来让所有人知道 ， 这能够在员工中建立起透明的文化氛围 。
建文化还能够拓展个人的人格 ， 每一个人有自己的特性 ， 你是什么样的人 ， 你的团队就会是什么样的团队 。 要找到自己的优势和不足 ， 把人格魅力凸显出来 。
具体而言 ， 要把自己的优点和自己的人格扩展出来 ， 让其成为团队的一个抓手 。 想做一个好的技术管理者 ， 先做一个好的人 ， 把人格通过建文化的方式传播出去 ， 进而转化为团队的文化 。
定战略：认识自己 ， 做对的事情
文化建立起来之后 ， 接下来要做的是定战略 。
定战略第一件事是要回归到认识自己上面 ， 管理者要放开心态 ， 接受那些听上去不良的声音 ， 甚至是一些刺耳的意见 。
大部分高阶管理者最难迈的坎 ， 就在于听不进去建议 ， 过早地形成了自己的逻辑闭环 。
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稻盛和夫说过“企业家不能过分相信自己的才能” ， 过于相信自己的才能 ， 往往只能获得一时的成功 ， 事业很难获得持续的长进 。
作为高阶管理者 ， 必须要有包容和开放的心态 ， 能容下别人不能容之人 ， 能容下别人不能容之事 ， 否则自己会成为公司发展的瓶颈 。
定战略的时候也是 ， 通过开放的文化 ， 能够听到属下各种各样不同声音 ， 用这些声音激起企业的变革 。
第二件事情 ， 就是做对的事情 ， 而不是把事情做对 。
作为高阶管理者 ， 把事情做对一点意义都没有 ， 而是要找到那些对的事情去做 。
CEO 和 CTO 一般都会有各种各样的矛盾 ， 因为 CTO 要负责落地 ， CEO 负责战略往前看 ， 对 CTO 来说有许多具体的挑战 。
当 CTO 看到资源有限 ， 公司的压力增大 ， 作为负责落地的高阶管理者 ， 怎么去做出决策 ， 怎么选择做对的事情 ， 远比把事情做对更加重要 。
这也是技术一把手和中层管理者最大的差距就在这里 ， 中层的执行力通常很好 ， 但往上提的时候 ， 面临大多数的问题 ， 往往在于哪些事情是对的 ， 起步晚了能不能做 ， 为什么合伙人相信你能把这个事情做起来 ， 等等 。
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定战略的第三个方面是敢于做不完美的决定 。
克制“既要也要还要” ， 什么事都听老板的就会变成一个“孙子” ， 必须要跟老板讲明白 ， 无论是 To C、To B ， 面对的不是千百万用户 ， 而是聚焦到面前的这一个客户想干吗 ， 他的场景是怎样的 ， 怎么去解决这个问题等等 。 这些都是在定战略的时候做的 ， 没有完美的决定 ， 而且做了不完美的决定 ， 最后还要有一个觉悟 ， 出现问题了也是 CTO 来背锅 。
最后一个是专注 ， 定战略的时候一般要问四个问题 ， 产品是给谁用的？他为什么用你这个产品？凭什么你的团队能满足他的需求？怎么赚钱？
CEO 往往做很多事情 ， 但是一鸟在手 ， 胜过两鸟在林 ， 看上去每个事情都该做 ， 其实不如把一个事做好 。 CTO 还要去劝服 CEO 和财务 ， 不要用确定性的方法来管理不确定性的任务 。
带队伍：做好复盘 ， 关注到个人
带队伍第一个方面是做好复盘 ， 也是中层管理者也要做的事情 ， 复盘的几个要素包括：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律 。
其中在评估结果时 ， 要注意去找出客观的结果 ， 不要陷在分析原因的泥沼里 。
此外 ， 在带队伍中还要去进行 1 VS 1 会议 ， 从而形成自下而上的反馈 ， 倾听员工并了解解决他们的问题 ， 才能把握住员工的想法然后笼络人心 。 特别是员工做了好的贡献的时候 ， 一定要花时间道谢！对于中层和高层管理者来讲 ， 1 VS 1 是一个重要的管理手段 。
最后是远程管理 ， 比较重要的是找对人 ， 搭建核心团队 ， 建立文化 ， 设立相对独立的产品与体系 ， 建立长期的轮换机制 。 比如我们北京和长沙的产品经理和骨干 ， 每个月都会进行轮换 。
带队伍的原则一定要把团队做小 ， 让你的团队直接面向市场 。 个人的眼光可能会出错 ， 让团队直接面向市场 ， 让市场帮自己挑选团队 ， 通过市场的检验 ， 能够修正我们自己的眼光缺失 。
拓人脉：给予和付出的艺术
管理中还有一个步骤是拓人脉 ， 某种程度来说 ， 拓展人脉其实是拓展自己的认知 。
相比于过去看重的职称、Title， 现在已经不重要 ， 而是每个人的能力和经验更加重要 。
人脉具体怎么拓？第一点是给予 ， 减去索取就等于人脉；第二点是付出 ， 减去回报 ， 等于胸怀 。
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包括 TGO 鲲鹏会理事会的这些成员 ， 从来没有想过回报 ， 就是通过个人的付出 ， 不进行过多的索取 ， 最后积累出来的就是人脉 。 在 TGO 鲲鹏会这么久 ， 在座的各位就认识了我 ， 知道我是什么样的人 ， 我跟各位也建立起了联系 ， 这就是拓人脉的一种方法 。
复盘：反着走 ， 用心感悟
最后再复一下盘 ， 如何跨越成长门槛、规划跃迁战略？整体的思路是搭班子、建文化、定战略、带队伍、拓人脉 。
虽然理论上是这个顺序 ， 但现实从中层一步一步跃迁到高层 ， 路线其实是反着来进行的 。
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第一件事情是拓人脉 ， 比如参加 TGO 鲲鹏会 ， 参加 GTLC 之类的峰会 ， 扩展自己的人脉 。
第二件事是带队伍 ， 学会怎么管理团队 ， 通过结果检验团队 。
第三件事情定战略 ， 要把心态放开 ， 从做对事到做对的事 。
第四件事是学习建文化 ， 怎么把文化变得透明 ， 最终把自己的人格赋予这个团队 。
最后是去搭班子 ， 要考虑如何找到技术合伙人 ， 怎样组团队 ， 怎样引导公司因人设岗 ， 如何花时间去招揽人才 。
讲了这么多方法 ， 有人会问是不是照着它做就行了？但其实不是 ， 为什么呢？之前有一个笑话 ， 有人出了书叫《我的成功可以复制》 ， 很多管理者想了半天 ， 低估到复制是复制了 ， 不知道粘贴到哪里去 。
对每一个技术管理者 ， 想从中层到高层很重要的一个词是“感悟” ， 要悟出管理的道 。 前面讲的都是具体“术”的事情 ， 但是有道无术 ， 术尚可求也；有术无道 ， 止于术 。 明白了方法 ， 但是不知道背后的逻辑是行不通的 。 每个技术管理者参加这类峰会交流 ， 然后要去反思 ， 我们需要的是觉悟天道 ， 明开天眼 。
高级管理者最需要的就是这双眼睛 。
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