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家族企业人浮于事、执行力差怎么办？ 戴天宇自运行7

家族企业人浮于事、执行力差怎么办？ 戴天宇自运行7
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导读
某家族企业在市场上成功了 ， 但内部山头林立 ， 派系冲突不断 。 为此公司曾花大价钱聘请过几任人力资源总监来改进 ， 都以失败告终 。 我们的制度设计师 ， 在公司“潜伏”一个月 ， 最终确立思路 ， 进行“小锅饭”绩效考核 。 制度实行两年之后 ， 达到预定目标 。
家族企业人浮于事、执行力差怎么办？ 戴天宇自运行7
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背景：通通快递公司(应企业要求采用化名)也采用申通模式 ， 依靠超级简单、却超级有效的连锁加盟制度 ， 在快递市场上成功抢滩 。 然而 ， 市场上的成功、企业规模的扩大 ， 恰恰让家族企业内部管理的弊端更加凸显：皇亲国戚、各把一摊 ， 拥兵自重、山头林立 。
问题：每个部门都有后台 ， 更不必说那些部门的头儿就是老板舅舅、老板表叔、老板堂妹夫；每个员工都有来头 ， 更不必说那些除老板以外谁的账都不买的老伙计、老员工、老部下 。 自然地 ， 总公司内部派系冲突不断 ， 整天斗来斗去 ， 争权夺利 ， 至于造谣生事、挑拨离间、酗酒赌博、打架斗殴、上网聊天等等这些烂事 ， 每天层出不穷 。
补救措施之绩效考核
这种状况 ， 虽不至于完全抵消掉“简单加盟体制”造就的竞争优势 ， 吞噬掉先进运作模式带来的超额利润 ， 但还是让老板头大如斗 ， 烦不胜烦 ， 最终痛下决心全面推行制度管理 ， 以法治代替人治 ， 并把绩效考核制度作为第一突破口 。
面对这么一帮在公司里横着走路的皇亲国戚、元勋功臣 ， 以往那些靠评估打分混饭吃的绩效考核制度范本 ， 只有干瞪眼：写得再好 ， 谁去评估？谁要是没长眼睛 ， 就让他挺身而出 ， 摸摸这些老虎的屁股 ， 然后举起牌子说：3.5分！结果可想而知：不达标的“太爷们”继续喝茶聊天 ， 照章办事的考核员“卷铺盖走人” 。
补救措施之聘请人才
事实上 ， 通通公司也曾花大价钱 ， 先后聘请过几任人力资源总监 ， 试图改变绩效管理的混乱局面 。
公司成了一个试验场 ， KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡)、360度绩效考核等 ， 就像走马灯一样轮番上阵 ， 但最后 ， 都耷拉着脑袋怏怏而去 。
他们的理念和方法不可谓不先进 ， 可是放在通通公司“农民企业、家族企业”这一大背景下 ， 放在通通总部“山头林立、帮派纷争”这一大格局下 ， 就显得不合时宜了 。 甚至这种考核还沦为各派系剪除异己的工具 ， 就连他们自己 ， 也在相互的倾轧中被排挤出局 。
为什么会这样呢？一句话 ， 照搬照抄害死人
通通总公司其实是个“熟人社会” ， 充盈着浓厚的农民式人情世故 ， 所谓的规范、透明等洋理念 ， 在这里并不适用 。
而这些总监把业绩目标层层分解 ， 具体到岗、量化到人 ， 然后要求各部门经理按照标准去严格考评员工 。 这种作法 ， 无异于逼着这些人情圈子里的“带头大哥”拉下面子 ， 六亲不认 ， 去开罪自己的七大姑、八大姨 。 他们自然对这些“发神经”的指令阳奉阴违、敷衍塞责 ， 逼急了便公然抗命 。
而正式规则一旦失灵 ， 这些总监所能做的 ， 便是网罗亲信 ， 培植班底 ， 以朋党来对抗朋党 。 最终结果不言而喻：局面失控了 ， 老板出面了 。 亲疏有别 ， 走人的还是这些“外来的和尚” 。
怎么办？很明显 ， 通通公司的绩效考核方式 ， 只能另起炉灶、重新设计 。
首先要确立制度设计目标 。
【家族企业人浮于事、执行力差怎么办？ 戴天宇自运行7】我们的制度设计师 ， 受邀后在通通总公司“潜伏”了一个月 ， 把明面上的、暗地里的、浅层次的、深层次的情况都搞清楚了 ， 然后对老板“建立规范的内部管理体系”这一意图反复细化 ， 最终得到了绩效考核制度设计的核心目标：合规性 。
“合规性”是来自审计学的概念 ， 它将有没有好的规范以及是否很好地执行了既有规范 ， 作为考核标准 。
要想让企业恢复秩序 ， 一个必要的前提是：大伙儿是否遵守了既有规范 ， 并按照同一游戏规则去玩 。
虽然设定的目标很初级 ， 只是让管理层和员工们养成遵守规则、控制自我的良好习惯 ， 但不积硅步 ， 无以至千里 ， 在一个乱哄哄的企业氛围中 ， 任何远大的制度目标都是空谈 。 张瑞敏到海尔担任厂长之后 ， 所立的第一条制度是：“不准在车间随地大小便！”
绩效考核理念的提取—小锅饭
确立目标后 ， 接下来 ， 就要提取制度设计理念 ， 也就是给制度设计定框框、定调子 。
一些读者也许会觉得奇怪：管理学从来就不缺理念和原则！没有一千 ， 也有八百 ， 看谁说的有道理 ， 拿来用就是了 ， 为什么还要如此辛苦、从头萃取呢？
其实 ， 这种只想捡现成的“拿来主义” ， 正是许多制度一出台就出问题的根源所在 。
道理很简单：正确的理念 ， 不是那些大师、精英四处兜售的管理圣经、金科玉律 ， 而是要到活的企业—活的生态系统中去提炼出来、萃取出来 。 循着这一指引 ， 我们的制度设计师 ， 在对调研资料反复梳理后 ， 确立了通通总公司绩效考核制度的核心理念—小锅饭 。
所谓小锅饭 ， 既不是“大锅饭” ， 也不是“各端各的碗” ， 而是去两端取其中 ， 一桌人围在一块涮火锅 。
之所以采用这一制度理念 ， 乃是基于企业现状 。
通通公司实际上由大大小小的“山头”组成 ， 这些山头短期内不可能铲平 ， 即便铲平了 ， 又会以部门或团队为单位重新生成 ， 野火烧不尽 ， 春风吹又生 。 而山头内部 ， 互相帮衬 ， 有我的一口饭 ， 就有你的一口 。
正因为如此 ， 通通公司的绩效考核 ， 不如索性就在“山头”层面进行 ， 这就是“小锅饭” 。
而过往的经验也表明：在通通公司 ， 只要针对个人考核 ， 就会出现一个奇怪现象 ， 员工都不愿当先进 ， 奖金没增加多少 ， 还摊上一个卖友求荣的“叛徒”名声 。 上面的一番好意 ， 反成为员工的负担 。
“小锅饭”也是“大锅饭” ， 只不过所处的层次、规模、环境都发生了变化 ， 情况便有所不同 。
打破大锅饭 ， 是因为“大锅”容易产生“搭便车”问题 ， 人浮于事、效率低下 。 而以一个部门或团队为考核单位的“小锅”却不一样 。
一方面 ， 团队范围相对较小 ， 成员的表现有目共睹 ， 相互之间可以监督 。 一个成员的工作没做好 ， 就会影响到整个团队绩效 ， 因而在团队压力下 ， 不至于产生明显的“搭便车”现象；
另一方面 ， 考核团队绩效 ， 又使在同一个“小锅”里的人成为一个利益共同体 ， 彼此间的内耗、不团结也会少了很多 。


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