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洗车控制在20分钟，产值增长35%,这家洗美店是这样调整的

洗车控制在20分钟，产值增长35%,这家洗美店是这样调整的
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作者|黄灿
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
自从8月笔者关于王曹明的文章推出后 ， 现在的他忙的不可开交 ， 因为最近很多店面老板都在问他一个问题 ， 这些问题也是大多数洗美店一直存在但并未解决的问题 。
前几日王曹明与笔者花了一下午时间讨论并整理将问题罗列如下 ， 发现大多数洗美店都有如下的问题：
1、洗车工位脏乱差；
2、洗车材料及毛巾工具消耗快、损坏多、丢失严重；
3、洗车质量不能达到预期；
【洗车控制在20分钟，产值增长35%,这家洗美店是这样调整的】4、接车流程混乱 ， 洗车高峰期店面就跟打乱仗一样无章法 。
洗车控制在20分钟，产值增长35%,这家洗美店是这样调整的
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今天笔者就跟大家分享一下解决以上问题的方法 ， 笔者尽量用通俗易懂的语言及方法细则描述出来 ， 如果觉得有效大家可以试用 ， 如果觉得不敢尝试 ， 可以联系笔者 。
01
在传统经营模式下 ， 大多数中小型洗美店面很难建立一套行之有效的管理方法 ， 中大型店面会导入一些5S管理 ， 相对来说更专业更细致一些 。 那么对于没有厂家资源的中小汽服门店我们该怎么办呢？
一个店面最核心的元素在于人 ， 如果能够适度的把人管理好那么剩下的问题就迎刃而解 ， 对于人员的管理一般门店经常用的方法是制度、罚款、乐捐等等 ， 这些处罚往往会给员工造成一定压力 ， 因为人的天性讨厌被控制 ， 员工无形中会有对抗心理 ， 再加上人员难招 ， 害怕员工撂挑子走人 。
那么我们可否换一种思维 ， 让员工来管理工位 ， 让员工做工位的主人呢？正如小岗村的包产到户一般 ， 如果员工把工位当成自己的家一样来看管 ， 效果是不是更好些呢？
王曹明考虑再三 ， 决定将整个想法分为两个阶段实施下去 。
第一阶段：工位管理培养期（时长6个月）
王曹明咨询的这家店面有3个洗车工位1个美容工位 ， 洗车员工6人 ， 美容技师1人 。
首先他把员工分为4个组 ， 分别为洗车1组、洗车2组、洗车3组及美容组 。 每个组负责一个工位 ， 然后把工位所有的工具、毛巾、材料全部按标准配齐 ， 并且与各组组员签订工位管理责任书 ， 责任书中详细标明每个工位所有的工具、毛巾、材料明细以及单品价格 ， 最后是所有物品的摆放标准及卫生标准 。 并且要求工具及毛巾材料如有丢失 ， 照价赔偿 ， 按责任书中标注的价格向店面购买 。 而在正常使用中损坏的工具等 ， 员工可拿损坏件向店面换新 。
然后每天进行检查 ， 启用积分奖励制度 ， 如未按规定摆放毛巾工具等 ， 做扣分处理、卫生未达标同样做扣分处理（具体的扣罚细则由于篇幅问题 ， 今天就不在这里详解了） 。 遵循车动人不动原则 ， 每组人员只负责自己工位车辆施工 ， 不可穿插到另外工位 ， 所有车辆洗车施工单均以组为单位记录并计算提成 。
刚开始一周 ， 着实出现了一些问题 ， 他总结了一下主要有以下几点：
1、员工反馈 ， 效率降低 ， 1号工位没有车辆施工 ， 3号工位车主着急 ， 店长想指派员工到3号工位帮忙 ， 但1组员工说店面规定不可串岗施工不然会扣分 。
2、毛巾还是有少量丢失 ， 员工内部总是相互指责 ， 对方组拿用了毛巾工具（不谈理由 ， 按责任书规定进行购买） 。
3、洗车材料比以前使用量增加 ， 以前为统一配比 ， 现在由各组自己负责配比 ， 消耗量固然增加 。
问题发生后 ， 王曹明经过考虑 ， 决定做一项调整：将所有洗车材料（除洗车液以外）按同等量分别发给每个组 。 半个月后 ， 以上问题基本得到解决 。
1、店长反馈 ， 整体洗车效率比以前大大提升 ， 现在每台车辆普洗仅20分钟即可出车 ， 洗车质量有很大提高 ， 员工全部可按流程操作 。 并且客户到店 ， 销售员即可告知客户所需等待时间及洗车完毕时间 ， 无形中增加了客户的体验感 。
分析：固定的时间出车 ， 单工位负责也就单工车辆施工负责 ， 按组提成 ， 组员按要求洗的越多 ， 提成就越高 ， 多劳多得不劳不得 。
2、员工自行对所负责工位的毛巾、工具等标注了记号 ， 丢失量明显减少 。
3、材料耗损还是参差不齐 ， 3个组的消耗量都不一样（这是我为下阶段工作埋下的伏笔 ， 这里卖个关子） 。
第一阶段实施半年后 ， 店面整体得到了提升 ， 包括洗车质量、洗车速度、场地卫生等等都比以前有了很大的改观 ， 主要改变有以下几点：
1、工位毛巾、工具、吸尘器摆放整齐统一；
2、洗车质量及流程管控稳定有序；
3、员工工作态度积极；
4、客户整体进店体验提高 。
整体分析：工位责任制后 ， 把员工的本位关注点从理想化的宏观状态移位到显示化微观状态 ， 因为汽车后市场行业员工的整体素质不高是事实 ， 我们不能强行去要求他们具备管理者的能力和意识 ， 所以尽可能的将员工的能力现实化 。
不要强行灌输“一屋不扫何以扫天下”的概念 ， 这样是毫无意义的 ， 而是要培养员工扫一屋的能力 ， 才是最切合实际的做法 。 我们切合了实际 ， 员工才会迎合实际 ， 从而达到我们想要的结果 。
第一阶段的工作顺利完成 ， 也基本上达到了王曹明想要的效果 ， 从员工的不适应到问题出现再到解决问题 ， 最后习惯制度并常态化执行制度 。 员工难免在这个阶段进入疲劳期 ， 现在年轻人都比较浮躁 ， 让他们长时间墨守陈规的重复干一件事情 ， 固然避免不了人员的流失（可能有些人会讲 ， 给员工要有规划、企业文化等等） 。 但王曹明认为 ， 最有效的就是最真实的 ， 这就是收益！
02
当第一阶段收到成效后 ， 那么第二阶段的工作即可实施 。 因为当员工具备了单工位责任管理能力后 ， 那么同样他们也就具备初级的单工位经营能力 。
第二阶段：工位承包管理期（12个月）
如何让员工真正从内心里得到满足及优越感 ， 并且更好的将标准及制度执行下去 ， 王曹明的方法是将工位承包给员工 ， 这样员工会更用心的经营工位（注意这里用的是经营这个词） 。 就像一个商场 ， 里面会有很多的门档 ， 把门档分租给各个用户 ， 对商场进行整体的标准管理 ， 那么承租方就要承担相应的租金、水电、人工以及客户的好评以及投诉等等 。
而所得利润与承包方分成 ， 这样员工就会把店面的事情当成自己的事情在做 ， 他们就会想方设法的去提高洗车质量、提高服务质量 ， 最终达到利用品质服务区吸引更多的客户 。 他的做法是这样的：
1、核算工位租金、安装独立水表及电表 。 洗车液、毛巾、工具、设备以及美容内产品全部公布进货价 ， 全部作为成本核算的依据并写入承包合同（这就是我上面所说的洗车药液所埋下的伏笔） ， 人为损坏及遗失全部自行购买；
2、店面管理制度以及流程要求全部写入承包合同；
3、员工保底底薪由店面承担（亏店面不亏员工 ， 让员工无后顾之忧） ， 在这个基础之上 ， 所有洗车及美容项目的利润37开；
4、建立严格的管理系数体制 ， 未达要求扣除相应系数（对应相应扣款） ， 建立相应奖励体制 ， 每月评选 ， 评分第一的有相应奖励（包括减免当月租金作为激励）；
5、与员工签订承包合同 ， 合同期限一年一签 。
因为既然是承包 ， 就要让员工有主人翁意识 ， 并且是在没有风险的情况下 ， 让员工为自己创造价值 ， 从根本上转变员工打工者的心态 。 让员工明白 ， 他所服务的每一辆车 ， 都是在为自己创造价值 。 并且员工会发自内心的去服从店面的管理制度 ， 按要求服务好每一个客户 。
第二阶段实施后1个月 ， 店面整体的变化非常明显 ， 总结归纳一下几点：
1、洗车液使用量明显减少（并未影响洗车质量） ， 因为员工能够明白 ， 每浪费一滴药液都是成本 ， 这都跟他们自己的收益所挂钩；
2、员工整体状态明显改变 ， 很多工作效率大幅度提升 ， 有的组甚至在规定时间内提前完成车辆施工 ， 并且按质量要求及流程要求完工（有专门人员进行车检） ， 因为多施工一台车辆他们就多一台车辆的收益；
3、员工与客户之间建立了良好的客情关系 ， 令人惊讶的是有一个组竟然还建立了自己的粉丝客户 ， 客户到店 ， 宁可等待1个多小时也要这个组施工（笔者认为这都是良性的竞争意识所体现的结果）；
4、产值增加 ， 洗美收入（这里指的是纯洗车美容 ， 不含太阳膜精品改装灯）同期增长35%；
5、员工流失率降低 ， 因为合同期为一年 ， 中间如有组员流失 ， 新进员工有三个月的培训期 ， 培训期内所有收益归一人所得（三个月新进员工通过转正考试收益100%所得 ， 离职或未通过收益60%所得） 。 这样组员就会努力带新人 ， 对新人负责 。
工位承包制执行至今已经快两年了 ， 人员流失2人 ， 其中1人是因家庭原因要离开所在城市 ， 另1人是因为疫情过后有新的发展 。 整体运营情况良好 ， 客户黏度非常高 ， 三个组都建立了自己的客户群体 ， 整体配合也非常不错 。 到此两阶段调整告一段落 。
以上就是这次分享的全部内容 ， 希望对店面老板有所帮助 。 市场是残酷的 ， 行业的收紧也逼迫着我们能够改变传统思维 ， 想出更好更人性化的办法来生存下去 ， 只有大胆的去尝试大胆的去革新 ， 我们才会有更光明的未来！最后祝各位生意兴隆 ， 财源广进！
本文就到这里 ， 如有更好的建议 ， 请在下面留言参与讨论 ， 我是黄灿 ， 在武汉祝全国汽车后市场同行生意兴隆 ， 万事如意 ， 咱们下期再见 。


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