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中年|任正非:创建华为时，我不再是自己做专家，而是做组织者


作者|任正非 来源|华为心声社区
参加君说
欢迎来到本周的&ldquo周末组织课堂&rdquo ， 今天为你分享的是华为创始人任正非写于2011年的一篇旧文 ， 如今读来仍令人触动 。
&ldquo一个人不管如何努力 ， 永远也赶不上时代的步伐 ， 只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗 ， 你站在这上面 ， 才摸得到时代的脚 。 &rdquo
以上这句话道出了这篇文章的核心观点:任何想要持续创造价值的企业 ， 都要经历一个将创始人个人能力转化为组织合力的阶段 ， 成功完成这一转化既需要胸怀、也需要智慧 。
任正非强调 ， 自己创建华为时 ， 不再是自己去做专家 ， 而是做组织者 。 他在公司创立之初 ， 便凭着朴素的直觉设计了员工持股制度 ， 通过利益分享 ， 团结起员工1997年后讨论出&ldquo基本法&rdquo ， 形成了华为的企业文化2004年后开始实行轮值主席制 ， 不断牵引公司前进&hellip&hellip任正非说 ， 人感知自己的渺小 ， 行为才开始伟大 。
一篇常读常新的经典文章 ， 分享给你 ， 再读一遍也许还会有不同的感触 。
中年|任正非:创建华为时，我不再是自己做专家，而是做组织者
本文插图

我是在生活所迫 ， 人生路窄的时候 ， 创立华为的 。 那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的 ， 这个人生真谛 。

我看过云南的盘山道 ， 那么艰险 ， 一百多年前是怎么确定路线 ， 怎么修筑的 ， 为筑路人的智慧与辛苦佩服我看过薄薄的丝绸衣服 ， 以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的 ， 而折服 ， 织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁&hellip&hellip
我深刻地体会到 ， 组织的力量、众人的力量 ， 才是力大无穷的 。 人感知自己的渺小 ， 行为才开始伟大 。
在创立华为时 ， 我已过了不惑之年 。 不惑是什么意思 ， 是几千年的封建社会 ， 环境变动缓慢 ， 等待人的心理成熟的一个尺度 。 而我进入不惑之年时 ， 人类已进入电脑时代 ， 世界开始疯起来了 ， 等不得我的不惑了 。 我突然发觉自己本来是优秀的中国青年 ， 所谓的专家 ， 竟然越来越无知 。 不是不惑 ， 而是要重新起步新的学习 ， 时代已经没时间与机会 ， 让我不惑了 ， 前程充满了不确定性 。
我刚来深圳还准备从事技术工作 ， 或者搞点科研的 ， 如果我选择这条路 ， 早已被时代抛在垃圾堆里了 。
我后来明白 ， 一个人不管如何努力 ， 永远也赶不上时代的步伐 ， 更何况知识爆炸的时代 。 只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗 ， 你站在这上面 ， 才摸得到时代的脚 。

我转而去创建华为时 ， 不再是自己去做专家 ， 而是做组织者 。 在时代前面 ， 我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理 ， 如果不能民主地善待团体 ， 充分发挥各路英雄的作用 ， 我将一事无成 。
从事组织建设成了我后来的追求 ， 如何组织起千军万马 ， 这对我来说是天大的难题 。 我创建了华为公司 ， 当时在中国叫个体户 ， 这么一个弱小的个体户 ， 想组织起千军万马 ， 是有些狂妄 ， 不合时宜 ， 是有些想吃天鹅肉的梦幻 。
我创建公司时设计了员工持股制度 ， 通过利益分享 ， 团结起员工 ， 那时我还不懂期权制度 ， 更不知道西方在这方面很发达 ， 有多种形式的激励机制 。 仅凭自己过去的人生挫折 ， 感悟到与员工分担责任 ， 分享利益 。 创立之初我与我父亲相商过这种做法 ， 结果得到他的大力支持 ， 他在卅年代学过经济学 。 这种无意中插的花 ， 竟然今天开放到如此鲜艳 ， 成就华为的大事业 。

在华为成立之初 ， 我是听任各地&ldquo游击队长&rdquo们自由发挥的 。 其实 ， 我也领导不了他们 。 前十年几乎没有开过办公会类似的会议 ， 总是飞到各地去 ， 听取他们的汇报 ， 他们说怎么办就怎么办 ， 理解他们 ， 支持他们听听研发人员的发散思维 ， 乱成一团的所谓研发 ， 当时简直不可能有清晰的方向 ， 像玻璃窗上的苍蝇 ， 乱碰乱撞 ， 听客户一点点改进的要求 ， 就奋力去找机会&hellip&hellip更谈不上如何去管财务的了 ， 我根本就不懂财务 ， 这与我后来没有处理好与财务的关系 ， 他们被提拔少 ， 责任在我 。
也许是我无能、傻 ， 才如此放权 ， 使各路诸侯的聪明才智大发挥 ， 成就了华为 。 我那时被称作甩手掌柜 ， 不是我甩手 ， 而是我真不知道如何管 。
今天的接班人们 ， 个个都是人中精英 ， 他们还会不会像我那么愚钝 ， 继续放权 ， 发挥全体的积极性 ， 继往开来 ， 承前启后呢?他们担任的事业更大 ， 责任更重 ， 会不会被事务压昏了 ， 没时间听下面唠叨了呢&hellip&hellip相信华为的惯性 ， 相信接班人们的智慧 。
到97年后 ， 公司内部的思想混乱 ， 主义林立 ， 各路诸侯都显示出他们的实力 ， 公司往何处去 ， 不得要领 。

我请人民大学的教授们 ， 一起讨论一个&ldquo基本法&rdquo ， 用于集合一下大家发散的思维 。 几上几下的讨论 ， 不知不觉中&ldquo春秋战国&rdquo就无声无息了 ， 人大的教授厉害 ， 怎么就统一了大家的认识了呢?
从此 ， 开始形成了所谓的华为企业文化 ， 说这个文化有多好 ， 多厉害 ， 不是我创造的 ， 而是全体员工悟出来的 。 我那时最多是从一个甩手掌柜 ， 变成了一个文化教员 。 业界老说我神秘、伟大 ， 其实我知道自己 ， 名实不符 。 我不是为了抬高自己 ， 而隐起来 ， 而是因害怕而低调的 。 真正聪明的是十几万员工 ， 以及客户的宽容与牵引 ， 我只不过用利益分享的方式 ， 将他们的才智粘合起来 。
公司在意志适当集中以后 ， 就必须产生必要的制度来支撑这个文化 ， 这时 ， 我这个假掌柜就躲不了了 。 从上世纪末 ， 到本世纪初 ， 大约在2003年前的几年时间 ， 我累坏了 ， 身体就是那时累垮的 。 身体有多项疾病 ， 动过两次癌症手术 ， 但我乐观&hellip&hellip

那时 ， 要出来多少文件才能指导、约束公司的运行 ， 那时公司已有几万员工 ， 而且每天还在不断大量地涌入 。 你可以想象混乱到什么样子 。 我理解了 ， 社会上那些承受不了的高管 ， 为什么选择自杀 。 问题集中到你这一点 ， 你不拿主意就无法运行 ， 把你聚焦在太阳下烤 ， 你才知道CEO不好当 。 每天十多个小时以上的工作 ， 仍然是一头雾水 ， 衣服皱巴巴的 ， 内外矛盾交集 。
我人生中并没有合适的管理经历 ， 从学校 ， 到军队 ， 都没有做过有行政权力的&ldquo官&rdquo ， 不可能有产生出有效文件的素质 ， 左了改 ， 右了又改过来 ， 反复烙饼 ， 把多少优秀人才烙糊了 ， 烙跑了&hellip&hellip这段时间的摸着石头过河 ， 险些被水淹死 。
2002年 ， 公司差点崩溃了 。 IT泡沫的破灭 ， 公司内外矛盾的交集 ， 我却无能为力控制这个公司 ， 有半年时间都是噩梦 ， 梦醒时常常哭 。 真的 ， 不是公司的骨干们 ， 在茫茫黑暗中 ， 点燃自己的心 ， 来照亮前进的路程 ， 现在公司早已没有了 。 这段时间孙董事长团结员工 ， 增强信心 ， 功不可没 。

大约2004年 ， 美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时 ， 认为我们还没有中枢机构 ， 不可思议 。 而且高层只是空任命 ， 也不运作 ， 提出来要建立EMT(Executive Management Team) ， 我不愿做EMT的主席 ， 就开始了轮值主席制度 ， 由八位领导轮流执政 ， 每人半年 ， 经过两个循环 ， 演变到今年的轮值CEO制度 。
也许是这种无意中的轮值制度 ， 平衡了公司各方面的矛盾 ， 使公司得以均衡成长 。 轮值的好处是 ， 每个轮值者 ， 在一段时间里 ， 担负了公司COO的职责 ， 不仅要处理日常事务 ， 而且要为高层会议准备起草文件 ， 大大地锻炼了他们 。 同时 ， 他不得不削小他的屁股 ， 否则就达不到别人对他决议的拥护 。 这样他就将他管辖的部门 ， 带入了全局利益的平衡 ， 公司的山头无意中在这几年削平了 。
经历了八年轮值后 ， 在新董事会选举中 ， 他们多数被选上 。 我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度 ， 他们在轮值期间是公司的最高的行政首长 。 他们更多的是着眼公司的战略 ， 着眼制度建设 。 将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域 ， 以推动扩张的合理进行 。

这比将公司的成功系于一人 ， 败也是这一人的制度要好 。 每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车 ， 牵引公司前进 。 他走偏了 ， 下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向 ， 使大船能早一些拨正船头 。 避免问题累积过重不得解决 。
我不知道我们的路能走多好 ， 这需要全体员工的拥护 ， 以及客户和合作伙伴的理解与支持 。 我相信由于我的不聪明 ， 引出来的集体奋斗与集体智慧 ， 若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献 ， 廿多年的辛苦就值得了 。
我知识的底蕴不够 ， 也并不够聪明 ， 但我容得了优秀的员工与我一起工作 ， 与他们在一起 ， 我也被熏陶得优秀了 。 他们出类拔萃 ， 夹着我前进 ， 我又没有什么退路 ， 不得不被&ldquo绑&rdquo着 ， &ldquo架&rdquo着往前走 ， 不小心就让他们抬到了峨眉山顶 。 我也体会到团结合作的力量 。
这些年来进步最大的是我 ， 从一个&ldquo土民&rdquo ， 被精英们抬成了一个体面的小老头 。 因为我的性格像海绵一样 ， 善于吸取他们的营养 ， 总结他们的精华 ， 而且大胆地开放输出 。 那些人中精英 ， 在时代的大潮中 ， 更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶 。 希腊大力神的母亲是大地 ， 他只要一靠在大地上就力大无穷 。 我们的大地就是众人和制度 ， 相信制度的力量 ， 会使他们团结合作把公司抬到金顶的 。

作为轮值CEO ， 他们不再是只关注内部的建设与运作 ， 同时 ， 也要放眼外部 ， 放眼世界 ， 要自己适应外部环境的运作 ， 趋利避害 。 我们伸出头去 ， 看见我们现在是处在一个多变的世界 ， 风暴与骄阳 ， 和煦的春光与万丈深渊&hellip&hellip并存着 。
我们无法准确预测未来 ， 仍要大胆拥抱未来 。 面对潮起潮落 ， 即使公司大幅度萎缩 ， 我们不仅要淡定 ， 也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革 。
【中年|任正非:创建华为时，我不再是自己做专家，而是做组织者】要改革 ， 更要开放 。 要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响 ， 也不能躺在过去荣耀的延长线上 ， 只要我们能不断地激活队伍 ， 我们就有希望 。
历史的灾难经常是周而复始的 ， 人们的贪婪 ， 从未因灾难改进过 ， 过高的杠杆比 ， 推动经济的泡沫化 ， 总会破灭 。 我们唯有把握更清晰的方向 ， 更努力地工作 ， 任何投机总会要还账的 。 经济越来越不可控 ， 如果金融危机的进一步延伸爆炸 ， 货币急剧贬值 ， 外部社会动荡 ， 我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船 ， 员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样 ， 给我们集资买油吗?历史没有终结 ， 繁荣会永恒吗?我们既要有信心 ， 也不要盲目相信未来 ， 历史的灾难 ， 都是我们的前车之鉴 。
我们对未来的无知是无法解决的问题 ， 但我们可以通过归纳找到方向 ， 并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态 ， 以此来预防未来 。 死亡是会到来的 ， 这是历史规律 ， 我们的责任是应不断延长我们的生命 。
千古兴亡多少事 ， 一江春水向东流 ， 流过太平洋 ， 流过印度洋&hellip&hellip不回头 。


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