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|华为财务经理离职，给财务人员12条建议！学会升职加薪不是梦


又到了离职高峰期 ， 根据权威机构测算 ， 一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法 ， 照此计算 ， 如果员工离职率为20% ， 那么就有60%的员工正在找工作 。 下面一起看看 ， 在华为工作7年的财务经理 ， 离职前他给下属有哪些建议 。

|华为财务经理离职，给财务人员12条建议！学会升职加薪不是梦
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1
华为财务经理留下的12条建议！
老K在华为待了7年之久 ， 从一开始的会计专员做起 ， 一路杀到了总部的财务经理职位 。 话说这七年之痒说来就来 ， 前几日老K微信我 ， 说他打算离开华为了 ， 我也没有特别惊讶 ， 毕竟他本来就是一个闲不住的人 。
老K是实在人 ， 走之前 ， 他给下属的12条建议：
01
不要相信任何免费好处或机会
很多人都对“免费”没有抵抗力 ， 记得：免费的东西你不会珍惜 ， 免费的东西背后你需要付出更大的成本 。
在华为 ， 时间比任何东西都重要 ， 生活也是如此 。
02
交浅切莫言深
尤其是和其他部门配合工作的时候 ， 大家就工作说工作 。
安全感的缺失往往容易使人做出追悔莫及的事情 ， 比如曝光自己的弱点、比如一厢情愿认为别人和你一样 ， 所以切记不要交浅言深 。
在华为 ， 人际关系要比你想的复杂多得多 。
03
多帮助别人 ， 少麻烦别人！
这不是让你做个没原则的老好人 ， 而是在你力所能及的范围内 ， 多表达善意与诚意 。 特别是举手之劳的事情 ， 顺手就帮了 ， 何乐而不为 。
在华为 ， 少麻烦别人还会让你的领导觉得你是一个会主动思考和动手的人 。
04
提高自己比广泛社交更高效
很多经理层管理者都喜欢社交 ， 认为认识的人越多越好、微信通讯录的人越牛越好 。 其实能对你产生价值的 ， 也就是少数几个人 ， 因为大家的精力都有限 。
【|华为财务经理离职，给财务人员12条建议！学会升职加薪不是梦】
要让别人为你产生价值 ， 要么是你们之间的情分足够 ， 要么是你本身有价值因而值得别人的投资 ， 就这么简单粗暴 。
05
做重要的事 ， 再做紧急的事！
在华为 ， 我们总是在赶deadline ， 但永远会有下一个deadline 。 人生就在一次次忙碌的”努力“中 。
记得 ， 做重要的事远比做紧急的事来得重要 。
06
如果冲动 ， 凡事plan B；如果犹豫 ， 凡事别计划！
前面一句很好理解 ， 后面一句是告诉你：如果你明知道一件事情对自己是好的 ， 但出于害怕失败等原因而犹豫不前 ， 那就先别计划 ， 先迈出第一步 ， 比什么都要重要 。
07
尊重游戏规则
华为有很多看似“不合理”的规则 ， 但一个“不合理”的规则能存留至今 ， 一定是各方利益互相妥协的结果 ， 并且符合大部分人的利益 。
不要以为这家公司就只有你一个明白人 ， 在华为想要改变规则 ， 就要先在旧规则里游刃有余 。
08
装逼 能最快暴露你的弱点
一个人炫耀的 ， 一定是他觉得有价值的、来之不易的 。 掌握了一个人的价值判断 ， 能在人际交往中投其所好最快达成目的 ， 同时也能从他的弱点中找到突破口 。
09
假如讨厌一个人 ， 没必要让对方知道！
我知道你们总能听到这样那样的“新闻” ， 但是记住 ， 如果让对方知道你讨厌他 ， 反过来 ， 他往往也会讨厌你 ， 并且和你作对 ， 给你设陷阱制造困难 。
还不如一开始就不让他知道你讨厌他 ， 我相信这一点你们深有体会吧 。
010
不要轻易得罪小气的人 ， 尤其聪明的小心眼！
小心眼的人未必都坏 ， 他们也会因为你的一点点恩情而久久不忘 ， 但是反过来 ， 如果你得罪了他们 ， 不管是故意的还是不小心的 ， 往往都会招惹莫名其妙的麻烦 ， 正所谓明枪易躲 ， 暗箭难防 。
011
服从上级是没有条件可讲的！
无论你有任何多合理的理由 ， 请尊敬和服从上级 ， 上级掌握了一定的资源和权力 ， 考虑问题是从团队角度而可能难以兼顾每个个体 。 尊敬和服从上级是确保团队完成目标的重要条件 。
如果不站在团队的高度来思考问题 ， 只站在自己的角度去找上级的麻烦甚至恃才傲物 ， 在华为 ， 很难生存 ， 更奢谈走得好走得远 。
012
凡事留一线 ， 日后好相见！
不要把人当傻子 ， 不要做一锤子买卖 。 有很多人是这样的 ， 他们高估了自己的手段 ， 又低估了别人的智商 。 他们总觉着别人蠢 ， 随随便便就占了别人的便宜 ， 甚至以为卖了对方 ， 还会帮你数钱 。要知道 ， 在华为 ， 没有一个人是蠢的 ， 多的是比你聪明的人 。
2
华为财务管理的记忆片段
很多人对华为的了解还停留在狼性文化阶段 ， 殊不知华为的管理是独树一帜 。 下面给你聊聊在华为工作时对财务管理的记忆片段吧！

华为会计核算
全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝 ， 只有这两道堤坝足够坚固 ， 财经管理职能才能从容有效的开展 。 这是任正非对华为公司会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述 ， 准确而形象 。
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华为的会计核算不同于很多企业尤其是中小企业 ， 还有一般集团公司的做法 。 华为的会计核算打破了法人架构这一局限 。 一般母子公司采用链条式管理 ， 每个法人实体都有自己的财务部 ， 报表自下而上层层上报 。 华为不这么做 ， 它的会计核算打破了传统的法人架构 ， 子公司被融合成一个整体 。 换句话说 ， 子公司于华为更像是一个部门 ， 是数据核算上的一个维度 ， 因此子公司财务报表与区域财务报表、产品线财务报表、客户群财务报表和合同利润表等基本上是等价的 。
在华为的组织架构中 ， 财经体系是一个独立的部门 ， 集中管理公司所有财务人员 。 华为的整个财务职能大体被分为三块：会计核算（账务）、财经管理和审计监控（内审） ， 只有同时保障账务和内审的财务数据是足够准确的 ， 财经管理的决策才值得信任 。

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用制度降低成本
到过华为的人都会为其严苛的规章制度惊叹不已 ， 华为员工和业界对此不无“狼性”之讥 。 这种讥讽显然是基于制度约束了自身前提下表达的 ， 殊不知正是这种严格而又死板的规程减少了无数的内部摩擦和无数在其他公司需要权变的智慧 。 时时、事事律己律人的内控模式减少了员工的无效作业 ， 降低了华为的内部成本 。

华为财经变革
华为推行IFS变革时 ， 阻力不小 ， 一些业务领导觉得财经体系给他们添麻烦了 ， 对流程再造有抵触情绪 。 任正非出来说话了 ， 财经变革是公司层级的变革 ， 不是财经体系的变革 ， 华为要有削足适履的决心接受变革带来的不适 。 我对任先生一直敬佩有加 ， 因为他的境界超出了商人的身份 ， 堪称披着企业家外衣的思想家 。

强化财务管控
为了强化财务管控 ， 许多集团实行了资金集中管理和账务集中管理 。 华为做得更绝 ， 将子公司虚壳化 ， 财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中 。 账务集中处理至少有以下优越性：第一 ， 有利于总部的监管 ， 第二 ， 有利于节省成本 ， 第三 ， 有利于细化财务分工、标准化作业 ， 第四 ， 有利于实现绩效考核公平 。

提高财务工作效率
集团公司要提高财务工作效率 ， 统一要求、统一标准是必须的 ， 力求让所有分子公司的工作交付用一样的模板输出 。 别小看这点 ， 这会极大节省总部财务与分子公司财务的沟通成本 ， 也容易让集团财务管控的要求落地 。 在推进财务工作标准化时 ， 华为曾提出了四统一标准：科目统一、编码统一、制度统一、流程统一 。

个人经历感触
财务服务业务 ， 好说难做 。 财务人员如何与业务人员沟通 ， 怎么做好工作对接 ， 对此疑难 ， 华为财经管理部总裁方惟一提出的“四化”标准 ， 我记忆犹新 。 财务理论大众化、财务语言通俗化、财务制度统一化、财务输出模板化 ， 这“四化”有语言的艺术 ， 有工作的技巧 。 财务人员不妨借鉴一下 ， 搞好自己的四化建设 。
当年我应聘华为财务预算岗位 ， 参加面试时 ， 主考官问了个刁钻的问题：预算会带来决策上的低效 ， 为什么还要做预算呢？显然主考官受了韦尔奇思想的影响 。 我回答时没有讲理论 ， 只是打了个比方 。 当我们来到一个陌生的城市 ， 最好先买一份地图 ， 这份地图不见得能最快速地指引我们到目的地 ， 但至少方向不会差 。
怎么看财务报表？到目前为止 ， 我听到过的最通俗、最深刻的答案是华为销服体系总裁胡厚崑给出的 。 他提出“四看”：横着看、竖着看、倒着看、翻过来看 。 前三看是用比较分析、因果分析找数据的异常 ， 第四看是跳出财务看背后的业务 。 复杂的专业问题 ， 一经这么形象的语言作答 ， 瞬间感觉真理有了亲民的味道 。
早些年 ， 笔记本电脑算奢侈品 。 因为携带方便 ， 办公电脑被私用或播放影音的不少 。 过度使用使得本子易坏 ， 公司维修费用不菲 。 怎么降低维修费用 ， 华为当年的办法很高明 。 笔记本电脑配发四年后赠送给员工 。 员工因为知道电脑四年后是自己的 ， 使用时很爱惜 。 有的员工为了保护电池 ， 接上电源后会把电池拆下来 。
3
财务总监的工作清单
分析的太透彻了！
如果离职的话 ， 跳到下一家公司 ， 面对刻不容缓的繁重工作 ， 新上任的财务总监往往会感到不负重荷 ， 不知从何着手 。 而工作清单对财务总监的工作优先次序有一定的指导意义 。
最首要的工作是建立并完善的现金预测体系 ， 这要求财务总监掌握应付账款、应收账款、债务偿还、签订合同、资本费用等领域广博而精深的知识 。 现金是企业赖以生存的基础 ， 新上任的财务总监必须密切掌控企业现金状况 ， 并以此作为其他工作展开的先决条件 。
紧随其后的工作是审阅所有的当期合同 。 财务总监应亲自审阅合同 ， 查实合同中是否存在不利于企业的法律责任条款 ， 或合同条款对企业利润率是否有重大不良影响 。
接下来的工作是建立评估体系 。 财务总监可借助评估体系 ， 了解经营过程中可能存在的问题 ， 并据此调整日后的工作安排 。
对财务总监领导下的工作小组的工作能力、工作安排、培训要求等情况进行全面审查 。 经验不足的财务总监往往会赋予此项工作最高的工作优先度 ， 然而 ， 员工发展计划是企业的长期战略 ， 并不需要在短期内给予优先考虑 。 另外 ， 在财务总监的工作中 ， 员工发展计划的实施无法对短期经营状况起到立竿见影的效果 ， 相反 ， 以上涉及的工作却必须在短期内完成 。 由此 ， 财务总监可清楚地分辨各项工作的轻重缓急 。
根据企业的不同经营状况 ， 财务总监可对员工发展计划的实施优先次序进行适当调整 。 但是 ， 我们推荐财务总监执行员工发展计划中的相关工作顺序 ， 因为 ， 这样可能有助于满足企业短期发展需求 。
优先
次序
工作内容
工作描述
1
现金预测
在企业缺乏资金的情况下 ， 其他的任何工作都是没有任何意义的 。 因此 ， 财务总监应尽快对企业的现金状况做出预测 。 上任初期 ， 应每周对现金预测结果进行检验 。 为提高现金预测的准确性 ， 应不断修正现金预测模型 。
2
每天与银行进行对账
如果银行余额数据不准确 ， 那么现金预测就无法做到准确 。 因此 ， 有必要建立获取每日银行余额的网络信息渠道 ， 保证企业与银行之间进行每日对账工作 。
3
应付账款
亲自审查债务安排 ， 核实债务的到期日、追加利息率、催交条款等 。 这将有效避免发生涉及现金预测体系的意外事件 。
4
应收账款
与收账小组一起 ， 审查所有的当期应收账款 。 即使当期没有应收账款余额 ， 也应对主要客户的信用状况进行审核 。 应收账款对现金预测中的现金流人量有重要影响 。
5
审查债务安排
不但要审查所有的当期应付账款 ， 还必须与付账小组一起 ， 审查企业对每个债权人的全年欠款状况 。 了解每笔应付账款的性质、数额、时间安排 ， 这有助于提高现金预测的准确性 。
6
审查资本支出
编制现金预算最后一个优先考虑的项目是资本支出 ， 因为这是一项典型的非连续性的支出 ， 所以排列在现金预算的最后一项 。 财务总监应该意识到这样的支出是不可递延的、重要的短期项目 ， 将潜在性地转移到未来的经营中去 。
7
审阅合同
财务总监和法律咨询顾问应详细查阅所有当期合同的复印件 ， 确保合同中不存在不利于企业的或有事项 ， 如或有负债、或有诉讼等 。 很多情况下都存在或有事项 ， 值得财务总监在上任初期就对此加以关注 。
8
建立评估标准
建立基于月度趋势曲线的内部评估标准 ， 衡量企业在各方面的经营业绩 。 评估项目应包括：应收账款、应付账款、存货、总收人、边际利润、损益平衡、借款条款要求的有关评估项目等 。 企业实际采用的评估项目按每个行业的性质而定 。 评估结果可使财务总监能初步了解企业的经营情况 。
9
制作销售报告
财务总监必须了解当月的预期销售情况和存货的变动情况 。 而该信息应包含在每周的销售报告中 ， 以便财务总监与管理层及时查阅 。
10
制定临时报告
在临时报告中 ， 应记录阶段性的销售成绩 ， 并列示出对财务年度销售情况的总体预期 。 临时报告是销售报告的一种 ， 应每周定期制定 ， 并提交财务总监与管理层 。 完成以上10 项工作后 ， 财务总监已经能够掌握公司有关现金流量、合同问题、短期财务业绩的大致情况 。
11
了解员工情况
在讨论完短期经营问题后 ， 我们接着关注企业的主要长期资产― 企业员工 。 财务总监的工作包括：直接或间接地了解员工履历 ， 与员工进行面对面的交谈 ， 开展座谈活动等 。 通过以上形式 ， 财务总监可以清楚地了解每个员工的能力、志向、培训要求和个人缺陷 。
12
审查各部门工作效率
建立向财务总监负责的汇报机制 ， 找出最需进行效率改进的经营环节 。 基于最初对员工情况的了解 ， 制定渐进式的效率改进方案 ， 并加以实施 。
13
制定培训计划
基于对员工情况的了解和部门效率改进计划 ， 为每个员工制定培训计划 ， 使每个岗位的人员设置都符合财务总监的总体战略安排 ， 提高各部门的工作效率 。
14
工作授权
根据以上三项工作所提供的信息 ， 财务总监应考虑有选择地将部分职责授权给自己的下属 ， 腾出时间完成优先度较低的工作 。 如果没有合适的人选接受授权 ， 那么可以考虑更换有关人员 ， 提高员工的整体素质 。 将基础的员工管理工作授权给下属后 ， 财务总监就可以将更多的精力转移到风险识别和风险规避等工作上 。
15
审阅审计小组管理建议书
外部审计小组向企业管理层出具书面报告 ， 列示出有待改进的审计项目和存在的问题 。 这是新上任的财务总监迅速对企业潜在的运作薄弱环节进行信息收集的最佳途径 。
16
内部审计报告
内部审计报告与外部审计小组出具的管理建议书相似 ， 可以提供风险运作的有关信息 。 很多企业没有内部审计小组 ， 即使有也只负责小范围内的审计工作 ， 然而 ， 如果财务总监能够获得内部审计报告 ， 应认真阅读 。
17
审查内部控制状况
基于管理建议书和内部审计报告 ， 财务总监应对财务控制状况进行全面的了解 ， 并对主要会计处理与融资过程进行检查 。 这样有助于财务总监识别并解决内部控制缺陷 。
18
审阅保险合同
财务总监应要求法律咨询顾问审阅所有的有效保险合同 ， 评估附加险要求的或有债务责任 。 财务总监在此专业领域可能无法胜任 ， 因此有必要聘请一位专家进行辅佐 。 根据专家出具的有关报告 ， 财务总监应该对企业的保险安排进行必要调整 。
19
审查其他风险
财务总监应与其他部门经理进行会谈 ， 对企业面临的其他风险进行评估 ， 并制定相应的风险管理决策和执行顺序 。 接下来 ， 财务总监可以致力于风险报告系统的创建 。
20
审阅财务报表
如果企业是上市公司 ， 那么财务总监应根据证券交易委员会的企业财务报表的书面要求 ， 对财务报表进行必要调整 。 这项工作可以委托给能够胜任的下属或外部审计小组 。
21
审阅管理报告
至此 ， 财务总监应对企业经营有了足够充分的初步了解 ， 可以判断出由会计部门和财务部门联合出具的管理报告是否为企业提供了有效的信息 。 通常 ， 对现有报告体系进行全面的实质性革新是有必要的 。
22
审查计算机系统请求
管理报告应该揭示出计算机系统中的有关缺陷 ， 如数据存储空间受限或无法自动收集各类重要信息 。 如果有必要 ， 这是财务总监评估系统要求、启动长期性革新的有利时机 。
23
审核成本
财务总监可以与会计部门员工和大部分的部门经理进行集体会议或个别交谈 ， 查明利润表的收人与成本来源 ， 制定出相应的短期和长期的成本缩减计划 。
24
审查融资政策
企业的利润形成和融资部门对信用展期、投资选择和税务问题的有关政策紧密相连 。 财务总监应与相关部门一起确定融资政策在各个领域的可行性 ， 例如 ， 与销售经理讨论信用政策 。
25
编制预算
如果财务总监在标准预算年度的中期上任 ， 那么编制预算的工作优先度应提高 。 预算编制过程中 ， 应对往年预算的制定和执行情况做出评价 ， 应审查预算对管理层酬金方案的影响 ， 以便财务总监对来年资金需求的时间安排和数量做出判断 。
26
会见债权人
在财务总监上任之初 ， 如果企业面临陷于实质性困境 ， 那么该工作的优先度将被提高 。 财务总监在制定出融资预算声应会见企业的债权人 ， 确定他们是否能满足企业的融资需求 。
27
会见投资银行家
预算不仅要能满足企业的举债要求 ， 还应满足企业权益资本的扩张要求 。 财务总监可以在投资银行家的协助下了解权益市场的现状 ， 确定权益融资成本 。
28
审查存货状况
如果存货是企业的主要资产 ， 那么财务总监必须花费大量时间做如下工作：实地审查存货的储存状态 ， 了解存货所在地的分布 ， 了解存货的储存年限 ， 计算存货市值与账面价值的差额 。 以上工作是必不可少的 ， 因为存货的价值往往被高估 ， 缺乏对存货的关注会导致有关业绩报告的严重缺陷 。
29
审查文档留存系统
优先度最低的工作是审查文档留存系统 。 财务总监往往会忽视此项工作 ， 但事实上 ， 不合理的归档会导致审计过程中的严重纸漏 ， 并可能受到政府有关部门的罚款处分 。 虽然工作优先度最低 ， 但是仍值得引起财务总监一定的重视 。
以上介绍的工作优先度列表并不意味着某项工作一旦完成 ， 就不需要再次执行 。 相反 ， 在完成某一项工作的过程中会产生新的问题 ， 为了解决新问题 ， 就必须执行相应的工作程序 。
另外 ， 任何发生时间延误现象的系统都要求财务总监再三审核 ， 以确保企业正常经营 。 简而言之 ， 新上任的财务总监会发现该列表中的部分工作将被反复执行 。
本文来源：心声社区、指尖上的会计、人力资源分享、财务职场等 。


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