为什么华为要放弃KPI，引入OKR？
文章来源：人力葵花
“OKR和KPI究竟有何不同?OKR究竟能给企业带来什么价值？”
一方面 ， 像谷歌、微软、IBM等企业在采用新的绩效管理模式后获得了巨大的成功 。
另一方面 ， GE等公司即便采用了新模式 ， 却因为战略不当 ， 在业务上并没有亮眼的表现 。
若谷歌和微软有一天发展不顺 ， 我们又该学习什么呢？所以不能只看企业优秀实践的表象 ， 需要抓住问题核心 。
01
绩效管理为什么不再有效？
要理解绩效管理为何不再有效 ， 还得从绩效管理2.0的框架本身说起 。
公司在引入目标制定环节后 ， 绩效管理扩展成了包含目标制定、绩效实施和辅导、绩效评价三者环环相扣的综合的全流程管理活动 。
在这套体系中 ， 目标制定是起始点 ， 绩效评价是终点 ， 中间穿插了绩效的过程管理活动 。
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初衷是希望员工在开展一个工作前 ， 明确清楚一项工作的意义和价值 ， 定好目标 ， 找到方向 ， 直到实现目标 。
但实践过程中 ， 由于下述原因 ， 往往偏离了初衷 ， 导致了绩效主义现象 。
?绩效主义现象1：目标自上而下指派
对员工而言 ， 目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义和价值 。
目标要能发挥这种灯塔作用 ， 需要下属参与目标的制定过程 。
如果下属只是被动接受上级分配的目标 ， 下属会丧失参与感 ， 认为自己只是完成上级目标的一个工具 ， 只是一颗棋子 ， 被随意支配 ， 从而缺乏主人翁意识 。
这种情况伴随着企业规模的变大 ， 以及组织层级的加深 ， 其筒仓效应会更加严重 。 传统组织架构如下 。
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如果第一级组织的目标是：建一座伟大的教堂 。
那么第二级组织的目标可能是：建一间祈祷室 。
到了第三级组织那里 ， 目标可能是：构建一个坚固无比的地基 。
到了员工那里 ， 目标可能就成了：在10天之内挖出一个长宽各20米、深约10米的地基 。
通过这一层层的目标分解 ， 到了员工那里 ， 已经看不到做这件事背后的伟大意义了 。
?绩效主义现象2：绩效辅导等同于进度监控
在绩效实施和绩效辅导环节 ， 主管和下属理应有更多的互动 ， 主管为下属提供辅导和资源支持 ， 帮助下属更好达成目标提高绩效 。
但越来越多的企业 ， 由于对效率的过分追逐 ， 导致把整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪 。
主管只知道盯着进度条 ， 如果发现某某下属的工作滞后 ， 就会去警告该下属 ， 要求其通过加班加点的方式去赶上进度 。
下属为此承受着巨大的工作压力 ， 被主管不断驱动着往前走 ， 以满足进度为第一优先事项 ， 缺乏对工作的深入思考和自主感知 ， 为进度所奴役 。
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?绩效主义现象3：强制绩效比例
信息时代的大多数企业 ， 都实施了强制绩效比例规则和相对考评原则 。
强制绩效比例规则将一个团队内部员工的表现分为若干档次 ， 每一档次设定一定的比例分布要求 。
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比如 ， 将员工表现分为5等 ， 并预先设定第1等的比例为10%～15% ， 第2等为30%～40% ， 第3等为30%～40% ， 第4等为5%～10% ， 第5等为0～5% 。
这样 ， 不管是优秀团队 ， 还是相对较差的团队 ， 都强制应用这个比例分布原则 ， 强行识别出团队的后5%～10%人员 ， 并进行末位淘汰 。
相对考评原则指的是 ， 员工的绩效是人和人比出来的 。
通过将团队内员工的工作输出进行相互比较 ， 形成排序序列 。 排在序列前面的员工 ， 其绩效表现要优于排在后面的员工 。
由于结果是和其他人比出来的 ， 员工A不需要非要多优秀（绝对值） ， 员工A只需要比员工B优秀一点儿（相对值） ， A就比B更安全 。
既然如此 ， A为什么要帮B？帮B不就是相当于自掘坟墓吗？A为什么要把精力聚焦在能力的提升和修炼上？A只需要聚焦在如何强过B就好吧？
曾经实现这一制度的微软 ， 在网络上广泛流传着一张描述其内部部门间氛围的组织结构图 。
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2013年前的微软公司内部的考核
在这张图中 ， 微软各个部门之间互相拿着手枪指着对方 ， 都希望自己能赢 ， 而把对方毙掉 ， 整个公司就像是一个原始角斗场 ， 充斥着你死我活的争斗 。
当时 ， 微软公司实行着严格的强制比例和相对排序制度 ， 从而导致内部的恶性竞争和不合作 。
【为什么华为要放弃KPI，引入OKR？】有关考核 ， 微软在内部曾经用救生艇做过一个形象的比喻：
“假如你和另外六个人同乘一艘船在海里航行 ， 但船突然坏了 ， 你必须和其他人通过救生艇逃生 。 但救生艇很小 ， 可以承载的人数有限 ， 所以你需要决定将谁抛弃 ， 为此你不得不给这六个人排序 ， 排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的 。 ”
微软甚至把这做成案例 ， 用在了应聘者的面试环节 ， 可见其绩效文化的根深蒂固 。
因此 ， 从人才进入微软那一刻起 ， 人人自危 ， 为了不让自己成为被抛下救生艇的那一位 ， 大家都把精力投注于如何把其他人比下去 ， 而不是于工作本身 ， 微软一度错失移动互联网时代 ， 被外界称为“迷失的十年” 。
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?绩效主义现象4：强绩效应用
一些企业宣称 ， 为了打造高绩效组织 ， 体现企业对绩效的重视 ， 将绩效结果应用于企业内部的方方面面 ， 包括薪酬、奖金、晋升等 。
这样 ， 绩效结果实际上就成了物质回报的一个代号 。
绩效结果好 ， 一切都好；绩效结果不好 ， 则在企业内部一无是处 。 这种强绩效应用 ， 严重桎梏了员工的思维空间 。
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任正非
任正非曾用一个形象的比喻来描述：
“猪养得太肥了 ， 连哼哼声都没了 。 科技企业是靠人才推动的 ， 公司过早上市 ， 就会有一批人变成百万富翁、千万富翁 ， 他们的工作激情就会衰退 ， 这对华为不是好事 ， 对员工本人也不见得是好事 ， 华为会因此而增长缓慢 ， 乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了 ， 会变得懒惰 ， 对他们个人的成长也不会有利 。 ”
所以 ， 对企业家而言 ， 外在激励就像是鸦片一样 。
初期让员工如步云巅 ， 刺激作用明显 ， 但慢慢地 ， 他们发现同等程度甚至更大剂量的刺激 ， 却难以调动起工人们同等的工作热情来 。
02
OKR真的有用吗?
2017年 ， 华为做过一次绩效管理满意度调查 ， 结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队 ， 其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显 。
而且 ， 开展OKR的团队 ， 没有一个愿意退回传统绩效管理方法 。
OKR的价值和好处到底在哪呢？
?价值点1：打破官僚层级束缚 ， 实现更为灵活的工作形式
OKR制定：每个团队中都一定存在一部分确定性OKR ， 这部分OKR是团队承接公司战略分解后必须要完成的OKR 。
因此 ， 这部分OKR在同团队交流之后会直接输入到OKR集市 。
而对于不确定性目标 ， 则由员工申报给主管 ， 主管结合公司战略方向进行综合把握 。
一般而言 ， 只要同组织的战略偏差不大 ， 建议鼓励员工积极地做一些有益探索 ， 或许就会迸发出一个大创新出来 。
OKR仲裁：如果一个OKR有多人认领 ， 他需要根据员工的准备度 ， 优先把OKR分配给准备度高的员工去实施 。
OKR清仓：如果一个OKR始终没人认领 ， 他需要根据忙闲原则 ， 将OKR分配给特定的员工 ， 从而确保所有OKR都被执行 ， 从而最终达成组织目标 。
传统工作开展模式和OKR下工作开展模式如图4-12所示 。
这一转变能带来诸多好处：
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OKR谷歌绩效考评制度
从要我做到我要做的转变：无论是主管还是员工 ， 都在围绕OKR集市开展工作 。
员工的工作不再需要等直接主管去分配 ， 而是可以基于自己的能力和兴趣 ， 选择合适的OKR去实施 。
换句话说 ， OKR是自己认领的 ， 而不是被强制分配的 。
扁平化组织层级：对于员工而言 ， 他只需要关注OKR集市即可 。
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