|从机器生产到稻盛和夫，中国企业缺少了什么？
文 | 陶魏斌
2008年的秋天 ， 已经成为商业报纸追逐对象的马云 ， 在京都日本京瓷公司总部会议室 ， 见到了76岁的稻盛和夫 。
这位日本的经营之神 ， 对眼前这位44岁的来访者表现出了极大的热情 ， 他称赞马云是一位“谦虚”、“成功”的企业家 。
在这场谈话的最后 ， 稻盛和夫留给来自中国的客人这么一句话：“很多经营战略本质上都是人的哲学 。 很多企业家成功之后不能持续下去最后失败了 ， 就是因为他没有达到对人的深层理解 。 ”
中国首富若有所思 。
流水线上的高度
出生在美国密歇根州的亨利·福特 ， 是家里六个孩子中的老大 ， 1879年 ， 他离开家乡去到底特律做机械师学徒工 ， 从此开始了自己“底特律之王”的辉煌一生 。
在亨利45岁的那年 ， 福特T型车问世 ， 这是人类工业时代最重要的一款产品 。 1913年 ， 福特创立了全世界第一条汽车流水装配线——它代表着这个星球上的文明组织 ， 已经从手工业时代进入到了机器大规模生产时代 。
福特的伟大之处 ， 就在于解决了生产效率的问题 。 到了1914年 ， 福特T型车的价格降到了360美元一辆 ， 而当时福特汽车制造厂的工人们 ， 每个月的收入是130美元 。
汽车改变了美国人的生活方式 ， 美国也成为了世界上第一个车轮上的国家 。
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令人意外的是 ， 五六十年后 ， 将不可一世的美国汽车工业打得落花流水的 ， 是当年自己的徒弟——来自太平洋东方的日本 。 这其中 ， 丰田是最令底特律闻风丧胆的敌人 。
如果说福特是高效率的代表 ， 那么丰田模式则代表着“持续改善的零缺陷” 。
这并不难理解 ， 在人类刚刚跨入工业时代的前期 ， 最令人兴奋的无疑是丰富的产品供给 。 “买得到 ， 买得起”是按动人们消费神经的一个重要穴位 ， 福特抓住了机会 。
而当全社会的工业流水线都夜以继日地启动的时候 ， 货架上的商品供应达到了一个新的高峰 ， 随处可见的超级市场和百货公司是那个时代的产物 。
换手或者换脑
“高质量”成为了指挥人们打开钱包的魔法棒 。
《丰田模式》一书详细记录了日本人是如何将产品的质量提高到了极致——不过这本书却是美国人写的 ， 由丰田章男作的序 。
书中记录了这么一个故事 ， 一个经理人从美国通用汽车公司跳槽到丰田 ， 他非常骄傲地向总裁汇报：本月我们的组装线表现非常出色 ， 从来没有停过工 。 没想到丰田总裁回答说 ， 这正是你需要改进的地方 。
总裁说 ， 任何一家制造工厂一定都有问题 ， 组装线一直运转 ， 说明问题被隐藏起来了 。 请立即减少存货 ， 让问题浮现 ， “设法”让组装线停下来 。 听完这番话 ， 这位经理人非常震惊 。 因为在通用汽车公司 ， 组装线停止是严重生产事故 ， 而在丰田 ， 总裁却要求他想办法让组装线停下来 。
正是凭借着对“零缺陷”的近乎疯狂的执著 ， 以丰田为代表的精益生产模式超越了福特模式——底特律付出的代价是几十万产业工人丢掉了工作 。
但日本人所推崇并风靡全球各大顶级生产车间的精益生产 ， 是否是工业时代生产管理思想的巅峰呢？答案是：是也不是 。
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工业时代很大程度是一个机器主导的制造时代 ， 我们的汽车、电视、服装 ， 甚至罐头、啤酒 ， 无一不是从流水线上滑下来 ， 那些生产管理者面对的是冷冰冰并且一成不变的钢铁机器 。 因此 ， 从坐在办公室里的董事长 ， 到管理数百人的车间主任 ， 到忙碌到失去私人时间的一线工人们 ， 每天最重要的是工作就是如何将机器调试到最佳状态——无论是效率还是质量 。
但否定的声音同样来自于时代 。 远去的背影告诉我们 ， 工业文明也正在完成自己的历史交接棒： 以数字技术为代表的新的生产模式开始盛行 。
美国经济学家罗伯特·戈登在《美国增长的起落》一书中 ， 沮丧地宣布 ， “第三次工业革命的全要素平均增长率只有第二次的三分之一 。 ”
有时候 ， 不是换手而是需要换脑 。
人的哲学
2009年 ， 26岁的张一鸣刚离开微软没多久 ， 他想知道 ， 成功可不可以复制 。
他就问30岁的王兴 ， 有没有人同时做成过两家世界500强公司？王兴给他推荐的正是日本的稻盛和夫 。
“稻盛和夫热”并不是单一的一个现象 。 和他有关的书 ， 常年摆放在机场书店最显眼的地方——他的新书《心》在中国据说依然热卖 。 稻盛和夫的名字已经成为了挤进畅销书排行榜的通行证 。
和中国企业家心目中的另一座大师级别的高峰——彼得·德鲁克不同 ， 稻盛和夫的思想让同属东方文化的我们感到一些亲切和熟悉 。 事实上 ， 也有人声称 ， 稻盛和夫的观点很多来自于中国古代的思想家王阳明 。
管理思想往往和生产方式是相辅相成的 ， 德鲁克的管理一定程度上解决的还是工业时代 ， 企业和公司的难题——德鲁克是通用公司的顾问 ， 无论是《公司概念》和《管理的实践》 ， 很多内容都源自他在通用公司的思考和实践 。
但正如我们上文不厌其烦地回溯工业文明的那段历史 ， 时代对我们的挑战 ， 往往都是从思想上的改变——正如稻盛和夫说的 ， “人的哲学”正在替代从前我们对于机器的过分关注 。
【|从机器生产到稻盛和夫，中国企业缺少了什么？】赢得消费者
大概在十年前 ， 一度在公众面前从不露面的海底捞创始人张勇 ， 接受了黄铁鹰的采访请求——后者随后出版了一本《海底捞你学不会》的书 。
这本书详细披露了海底捞如何激活一线员工的潜力和活力 ， 将餐饮服务做到了“极致” ， 这在当时充斥着地沟油、回收剩菜等负面新闻的中国餐饮服务行业中 ， 刮起了一股超级旋风 。
企业经营者们似乎在一夜之间认识到 ， 原来在产品质量之外 ， 还有另外的能让消费者着迷的神秘力量 。
但事实上 ， 早在海底捞之前 ， 中国的另外一些行业里 ， 也有人意识到要将“服务”做成产品 。 比如在当时的家电连锁行业 。
如果我们再仔细研究 ， 能将“服务”作为产品的行业都有这些元素 ， 比如完全竞争的低门槛、良莠不齐的同行、遍布各种消费陷阱 。 想想三十多年前 ， 如果你想要去买一台空调或者电视机 ， 你几乎要将各种家电知识武装到牙齿 ， 才敢走进那个大卖场 。
张近东是当时行业里的“异类” 。 这位年轻人觉得行业的“乌烟瘴气”反而让自己有了机会 。
《张近东管理信念》一书中这样写道：30年前的家电商场 ， 还是野蛮扩张的时代 ， 商家普遍“重销售、轻服务” 。 张近东此时便意识到 ， 服务才是零售行业的核心竞争力 ， 便成立了一支上百人的服务队伍 ， 专门从事空调的送货、安装、维修、保养等全系列售后服务 ， 开创了家电行业自营服务的先河 。
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一份当年的文件显示 ， 还在专营空调生意的“苏宁交家电”时代 ， 张近东便对员工接打电话等行为都进行明确的规范 。 要知道在当时 ， 还是大家电“凭票购买”的时代 ， 商店的营业员能对进门的消费者正眼多瞧几下都算热情了 。
与其说是张近东战胜了对手 ， 不如说是张近东赢得了消费者 。
零售的底层
战略学者乔舒亚·库珀·雷默——他是基辛格的重要搭档 ， 曾经说过这么一句话 。 他说 ， 我们需要做的不是满世界去追我们的敌人（结果是会让他们变得更加愤怒 ， 更加聪明） ， 而是只为最重要的防御策略投资 。
如何让万人企业步调一致 ， 关键在于统帅需要弄清楚 ， 企业在现阶段的核心能力究竟是什么？在成为全球第二大经济体的当下 ， 中国的超大型企业已经成为了世界经济关注的对象 ， 这样的高光时刻中 ， 有马云、张一鸣这样的数字英雄 ， 当然也有张瑞敏、任正非这样的实业企业 。
而此时 ， 对企业或者说管理的认知 ， 已经不能够局限于西方德鲁克们或者稻盛和夫们 ， 中国的经营管理者 ， 在当下数字经济形态下 ， 需要的是解决本土问题——比如 ， 在大竞争时代 ， 如何真正把握“人的哲学” 。
张近东和苏宁的探索显然具有代表性 。
可以这么说 ， 经历30年发展 ， 服务是苏宁在激烈的市场竞争中 ， 始终坚守的制胜法宝 。 今年818期间 ， 张近东探访一线客服时提出 ， 要站在用户立场解决问题 ， 要让用户“占便宜” 。 为了激发客服工作人员干劲 ， 张近东提出加大服务终端激励、设立“委屈奖” ， 对于在用户服务过程中受到了委屈的服务人员 ， 提供额外的安慰激励 。
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张近东
工业文明时代 ， 机器是经营者关注的焦点 ， 大多数的管理思想 ， 都是围绕着将机器生产发挥到极致 ， 但现在显然不再行得通了——在产品之外附加的服务能力 ， 在某些方面 ， 已经超越了机器生产的产品本身的吸引力 。
不同于海底捞式的“过分热情”服务 ， 数字生产时代 ， “服务”是凝结企业综合竞争力的一个无形产品 ， 它对企业的方方面面 ， 比如供应链、物流、技术、金融、员工素质都提出了更高的要求 。
就像张近东所说的 ， “服务是苏宁的看家本领 ， 是苏宁发展的原动力 ， 是苏宁的唯一产品 。 销售商品不是零售商的终极目标 ， 服务于用户的品质生活才是零售商的根本使命 。 ”
当然 ， 张近东也不是独行者 。 在数字时代企业的经营管理理念更新上 ， 有不少人在探索类似的道路 ， 张瑞敏提倡的“人单合一”本质上也是激活“人”的潜力 ， 包括服务能力 。 新生品牌亚朵酒店 ， 在酒店行业流行“无人化”时 ， 反其道行之 ， 加大对服务人员的投入和服务要求的提升 。
这或许是数字经济时代 ， 中国管理思想的样本之路吧 。
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