|融媒体中心的平行宇宙：人员要“迭代”，圈层先“叠带”
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传统媒体人和新媒体人 ， 传播观念存在较大差异 ， 仿佛彼此生活在不同的平行宇宙之中 。 不能简单要求前者变成后者 ， 也不应让后者边缘化 。 如何让不同人才相互兼容 ， 同为集体所用 ， 需要媒体高层的大智慧 。
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“一专多能”和“专业的人办专业的事”
一、理想目标不等于既成事实
终身学习是新闻工作者的职业素质 ， “全能人才”是新闻工作者理想化的高阶状态 。 员工要尽量“改变常态” ， 采访人员让采访到的文字、图片、视频适应后期不同生产线的再加工生产；主编适应风格迥异的文章撰稿；视频剪辑可咸可甜 ， 亦庄亦谐 ， 能出央视频经典大片 ， 能上B站搞笑混剪 。 但媒体管理者和核心创作者需清醒地认识到：不能默认旗下每位采编人员都能达到全能水准 ， 并以此来作为安排工作的依据 。 管理者需根据员工的实际能力实事求是部署安排工作 ， 将部下不同的能力优化组合在一起 。
二、媒体与媒体不一样 媒体人与媒体人不一样
1.媒体不一样：副刊不能取代社论
传统媒体和网络媒体 ， 目标诉求不同 ， 叙事方式各异 ， 流量规则有别 ， 标准要求不一 。 两者之间好比头版新闻、社论与副刊之间的差别 。 无头版新闻和社论 ， 报纸立不起来；无副刊 ， 销量扬不起来 。 职能不同 ， 表达有异 ， 副刊取代不了社论 。 如果只有风花雪月 ， 那是街头小报 。
除非是纯信息类内容 ， 否则同样的素材 ， 在传统媒体和新媒体两种渠道上 ， 不应是同一种展现形态 。 举个例子 ， 腾讯公众号“新闻哥” ， 以传统媒体已发表的新闻为素材来重构点评 ， 获得了高关注度 。 试想 ， 如果“新闻哥”直接照搬新闻原稿 ， 还会有现在的浏览量么？
2.媒体人不一样：不能凭空“创造”一个全能选手
一个乐队没有女歌手 ， 却需要女声 ， 那你不能强求让五大三粗的男歌手去唱女声 。 否则谁能听得下去？没有条件 ， 不能硬来 。
的确有部分人可以在不同领域自由跨界 。 比方金庸 ， 能写《倚天屠龙记》 ， 能做头版社论 ， 前十分钟风花雪月 ， 后十分钟义正词严 。 什么体裁都难不倒 ， 且都能高水平发挥 ， 但这样的人是少数 ， 少数派非常态：不能够为了创造20%的奇迹 ， 去为难80%的成员 。
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普通人的职业能力差异和习惯难以瞬间填平 。 过分强求全能 ， 适得其反 ， 想做愿做 ， 未必能做 。 不能把说了当做了 ， 把做了当做好了；不能把要求了当实现了 。
三、强求迭代不可取
如果制定的标准大多数人都无法达到 ， 强求采访人员、编辑做超过其能力范围的转型或迭代 ， 不可能 ， 也没必要 。 不想当元帅的兵不是好兵 ， 但是 ， 不是所有的兵都能当元帅 ， 也不需要所有士兵都当元帅 。 适应员工能力结构 ， 进行匹配组合才是正解 。
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客观存在的五大圈层
媒体在融合的过程中 ， 至少波及五个平行圈层 。
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第一圈层：中流砥柱 媒之根本
传统媒体是根据地 ， 不能因为进入互联网时代而放弃 。 媒体组织成员须了解并适应后续新媒体的生产需求 ， 尽可能采集适用于不同传播场景和传播风格的可重构素材 ， 预留新媒体产品的可拓展节点 。
第二圈层：近水楼台 锦上添花
包括智慧城市APP、省级云平台、央媒及《学习强国》等为主阵地的三层党媒 ， 文风相近 ， 可顺势而为 ， 就近拓展 ， 稳中求新 。
对于一般的县级以上融媒体中心 ， 可以在第一、第二圈层 ， 构筑传统媒体在互联网时代的“基础流量安全区” ， 这也是必须稳固的职责圈 。 但是 ， 媒体若想在更高圈层生存发展 ， 难度就大了 。 如果媒介领导部门对于互联网新媒体运营圈层的规则不了解 ， 媒体的生存空间将不断萎缩 ， 在运营上很可能越来越依赖于财政资金投入 。
第三圈层：马踏飞燕 将身入海
新媒体内容的文风跟传统媒体的“黄钟大吕”不同 。 它以“瓦釜社鼓轻吟浅唱” ， 不求余音绕梁 ， 但须适应商务平台算法 。 这就要求以传统媒体的成品作为素材 ， 进行再加工和深加工 。 根据平台差异 ， 强烈建议在此环节设立有审稿决策权的新媒体运营小组（也可称之为“次中心”） 。
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互联网的舞台规则已发生巨变 。 这就需要媒体机构的高层人员在把好审核政治关的同时 ， 坚定地支持中层干部 ， 不让少数派被排异 ， 不以传统媒体惯用标准和主观认知来判定内容、衡量平台的重要性 ， 不作“微博没人看 ， B站小儿科”之类的判断 ， 让中层以互联网为施展海洋 ， 不因此失彼 ， 不固步自封 ， 抓住年轻受众 。
第四圈层：化整为零 定向传播
现在 ， “脱媒”传播 ， 甚至于“脱平台”传播越来越成为一种新趋势 。 社群成为定向流量的传播主力之一 ， 通过不同的兴趣社群将目标对象连接在一起 ， “小群效应”“窄告圈层”成为流量运营的新策略 。 建议媒体建立专门从事社群运营及数字发行的相关部门 ， 负责分类服务、定向传播 。
不让传播链条止步于流量平台；不让流量仅是空洞的数字 ， 运营者不知道用户是谁；不让流量成为镜花水月 。 将流量聚焦细分社群 ， 把有效信息传达给潜在用户和目标受众 ， 为有效运营做铺垫 。
第五圈层：增长运营 精准打击
新传播时代的数字化发行、运营 ， 不能仅以点击率、点赞量为传播的终极目标 ， 更要注重对目标对象的行为分析 ， 使得用户的浏览量、停留时间以及行为动作等等 ， 都能清晰可见 ， 有章可循 。 这就类似军事行动上的精确定位、定点清除 ， 达到有效运营 。
通过社群运营 ， 媒体需要重建有数字发行与定向传播职能的社群工作室 ， 执行专职互动职能 ， 通过增长工程 ， 分辨并锁定有不同需求的目标用户 ， 转型数据化运营 。
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欲迭代 ， 先叠 带
一、个人不强求兼容 组织须强大包容
融媒中心五大圈层客观存在 ， 各司其职 ， 没有高低之分 。 不必强求原班人马转型 ， 圈层之间 ， 有区别 ， 有进阶 ， 更需相互配合 。 所谓“破圈” ， 不能依靠所有采编人员的自我升级来实现 。 在生产流程上 ， 不能只有一个标准件 ， 直接把上个环节的成品一次性群发 。 除追求时效的资讯以外 ， 其他产品都需要对素材进行再创作 ， 让正能量的内容 ， 以更流行的方式传播 。
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如果媒介的顶层设计者不精晰、不了解后三大圈层的运行规律 ， 那么这其中的核心员工就很难争取到有效资源 。 媒介领导层要尊重新媒体运营的理念和方式 ， 允许试错 ， 为非原则性失误提供保障空间 ， 允许并鼓励机制和业态重构 ， 才能为圈层之间创造叠带机会 ， 让不同圈层团队重叠共生 ， 从而达到功能叠加的效果 。
二、组合五大圈层 排媒体“鸳鸯阵”
戚继光的“戚家军” ， 主体是一群义乌的农民兵 ， 单兵作战能力远不及日本武士 ， 但通过鸳鸯阵 ， 戚家军夺得台州大捷等役 ， 毙敌5500人 ， 自损20人 ， 完胜倭寇 ， 创造了冷兵器时代的战损率奇迹 。 从此例中我们看出 ， 在强调个人能力全面发展的同时 ， 组织更要注意集团内部的分工协作和圈层设计 。
注重不同传播渠道的差异 ， 尊重员工的个性差异 ， 允许不同圈层以一种叠带的方式共存 ， 逐步升级 ， 在协同配合当中 ， 自然会有员工实现自我迭代 。
融媒体中心应成为机构体制改革的发动机和创新能力的孵化器 。 宜以核心战斗群为重心 ， 派生出不同职能的“次中心” 。 设法为不同圈层的人才建立互通并行的平台 ， 创造不同圈层人才之间沟通的虫洞 。 叠带 ， 是让不同圈层的重叠部分作为员工向更高圈层起飞的平台 ， 让每一个员工都能找到适合自身特长发力的舞台 。
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