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|接班人丨馥珮吕遥展：守业如水，创业似火( 二 )


另一方面 ， 受线上渠道冲击严重 ， 不少商超品牌陆续退出 ， 规模不断收缩 。 “去年馥珮的营收已经缩水大半 。 ”而其应对之法是点对点地跟地方代理商谈合作 ， 将人流量不好的商超直接忽略掉 ， 从而节省成本 。
【|接班人丨馥珮吕遥展：守业如水，创业似火】吕遥展表示 ， 直接通过工厂对接消费者 ， 高投入运营大量业务员 ， 没有几家企业能做到 。 因此 ， 在砍掉省级代理后 ， 馥珮在线下渠道还留有300多位代理商 。 在他看来：“代理商能够在自己的地盘生存 ， 一定有自己独特的优势 。 ”
吕遥展清楚地认识到 ， 虽然线下不能作为未来发展的趋势 ， 但仍然会长期地存活下去 ， 线下渠道正在变成维护黏性和分拨物流的点位 。 目前 ， 馥珮更看好并着眼于小型商超渠道的布局 ， “因为它们是更接近居民区的地方 ， 更能保持与消费者的密切关系 。 ”
以创新之火 ， 跳出行业死水
“跳出圈”是吕遥展漫漫征途的第一步 ， 在他看来 ， 公司扎根广州而生存 ， 但又必须跳出广州才能发展 。 “广州确实是一个既创新又开放的城市 ， 创业成本肯定低于深圳和上海 ， 所以才能让我们在最优的时间以最轻的资产去达到一个跳跃的高度 。 ”
但他也说：“对广东 ， 我是又爱又恨！”在吕遥展看来 ， 这里企业之间的信息传递太发达 ， 很多行业趋势根本不需要通过研究院、大数据去分析 ， 最新产品、流行元素通过自己的人脉圈子就能迅速捕获 ， 这是广东企业最厉害之处 。 但吕遥展恨的是 ， 太多厂商利用这项优势将产品品质牺牲到无以复加 ， 不顾消费者感受 ， 不管企业长远利益 ， 直到陷入恶性竞争的一潭死水中 。
在认清这一点后 ， 吕遥展开始践行一种全新策略：在保证品质优秀的前提下 ， 采用低价高产的模式 ， 让工厂在短期内达到产能饱和 ， 再将传统商超渠道和新兴的直播渠道作为“窗口” ， 借以馥珮为代表的自有品牌攻占市场 ， 重回消费者视野 。
“到那时候 ， 我们会跳出现在的圈子 ， 再去跟上海的企业学习、竞争 。 ”吕遥展语气谦冲 ， 但话里透露出一番壮志雄心 。
在管理方面 ， 吕遥展的做法也非常独到 。 他简政放权 ， 完善奖励机制 ， 让员工拥有极大的自主权 ， 自己从不过问项目过程 ， 只看进度、盯结果 。 他要求员工熟悉公司每一个岗位的工作流程 ， 自发组成项目组 ， 而自己则扮演客户的角色 ， 靠感性去认知团队的方案 ， 看是否能被打动 。
在吕遥展看来 ， 这种去中心化的做法能够点燃团队的创造力和激情 ， 这与传统潮汕老板总是喜欢站在“金字塔”顶端的经营理念是截然相反的 。
从“水火难容”到薪火相传
谈及老一辈的企业家 ， 吕遥展的感情颇为复杂 。
“从工厂出来后 ， 我在技术圈子里泡了将近一年 ， 那时候经常跟着很多品牌、原料商在全国各地开研讨会 ， 那些叔伯辈的老板们把我当小孩子 ， 总是对我关照有怀 ， 传授了很多行业的经验和知识 。 ”从内心深处 ， 吕遥展对长辈们常常怀着感激之情 。
当时作为业内新人 ， 吕遥展成长飞速 ， 潮汕人的“生意头脑”仿佛是家族遗传 ， 刻在了基因里 。 面对全行业新的变化 ， 吕遥展渐渐发现自己的嗅觉似乎比长辈们更灵敏 ， 怀揣着一股创业激情 ， 他也想在行动上领先半拍 ， 但往往事与愿违 。
“好像大家不再是一类人 ， 总是站在对立面 ， 没有实权 ， 没有资金 ， 自己想干却没人帮衬 。 ”在吕遥展看来 ， 父辈们保守的经营理念实际上错失了一些机会 ， 但当时的自己却因太过年轻而没有发言权 ， 不能尽一份力 。
那时候 ， 和很多人年轻时一样 ， 吕遥展一旦与父亲产生意见不和 ， 往往以吵闹收尾 。 然而 ， 岁月的磨砺和社会的阅历让吕遥展变得成熟 ， 特别是当他自己有了孩子 ， 初为人父 ， 吕遥展渐渐发现 ， 自己与父亲之间并非无法沟通 。


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