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董明珠与格力的五次“革命”转折( 二 )

董明珠与格力的五次“革命”转折
朱江洪与董明珠在电器行业里 ， 朱江洪与董明珠的组合被称为“朱董配” 。 朱江洪主抓生产和科研 ， 强调工业精神和技术研发 ， 心胸博大；董明珠擅长营销 ， 主抓市场和财务 ， 原则性强 。 格力的员工曾说 ， “没有董明珠 ， 就没有格力；没有朱江洪 ， 就没有董明珠 。 ”但是这组默契搭档在新世纪迎来了强大挑战 。 格力从创办之初就是一家国有企业 ， 它的上级是珠海特区经济工业发展总公司（珠经发） 。 随着格力空调的壮大 ， 珠经发重组、更名为格力集团 ， 凌驾于格力电器之上 ， 拥有格力的品牌、重大决策及人事豁免权 。问题由此而产生 。 作为率领格力披荆斩棘、开拓市场的先锋 ， 朱江洪和董明珠是否应该拥有更多的权力？2003年后 ， 格力电器与格力集团的矛盾开始激化 ， 并且被媒体以“父子之争”为题公开报道 。 在当时的国企产权改革趋势下 ， 格力再次面临重大困境 。2005年 ， 格力空调的国内市场占有率达到28% ， 国际市场占有率突破8% ， 连续9年位居国内空调企业之首 。 而这时 ， 格力电器的所有制改革也到了关键时刻 。 美国开利、日本大金、惠而浦等 ， 国际上几乎所有著名的基金公司、投行都渴望有所染指 。格力集团打算出售所持格力电器股权 ， 买家是美国开利集团——空调发明人威利斯·开利创办的公司 。 珠海市政府对此态度积极 ， 因为可以引进一家现成的世界500强企业 。 至于理由 ， 珠海国资委官员说 ， 对方拥有雄厚的资金 ， 领先的技术和全球销售网络 。朱江洪和董明珠对此却毫不知情 。 直到有一天 ， 他们突然接到市政府通知 ， 称美国开利集团要到格力电器搞尽职调查 ， 两位立下汗马功劳的管理者顿时汗颜 。 董明珠没有坐以待毙 ， 她指挥员工挡在公司大门 ， 阻止尽调人员入场 ， 为下一步行动争取时间 。开利集团对董明珠释放过“善意” ， 做出的私下承诺包括：收购格力以后 ， 继续由她担任总经理 ， 年薪8000万元 。 董明珠没有收下这颗糖衣炮弹 ， 而是要力挽狂澜 。 于是她转身就跑到广州找到省委书记 ， 以“民族品牌”的大义陈述格力电器被卖的利弊 。董明珠说 ， “对方虽然是世界500强 ， 但是看看记录 ， 卖给他们的国货都没了 。 格力虽然小 ， 但是还是有前途的 。 ”说到激动处 ， 她甚至还拍了桌子 。 半个月后 ， 省里派出了调查组 ， 对格力电器收购案展开调查 。 最终 ， 力主收购的官员被调走 ， 收购戛然而止 。格力电器逃过生死劫后 ， 董明珠也因祸得福 ， 收获了更多的话语权 。 2006年9月 ， 她被任命为格力集团董事 。 更重要的是 ， 同年朱江洪出任格力集团的董事长、法定代表人、总裁和党委书记 ， 给格力电器撑起了一个保护伞 。 至此 ， “父子之争”也落下帷幕 。03战略整顿就任总经理后 ， 除了对抗外部纷扰 ， 董明珠也对公司内部大刀阔斧的改革 ， 不断找毛病、动手术 。 其中第一件事就是队伍建设 。 首先 ， 她整治了公司内部权钱交易现象 ， 排查出侵占企业数千万资金 ， 在外部搞所谓“韩国进口”配套厂的情况 。其次 ， 对于公司出现的罢工现象 ， 董明珠对管理者滥用职权给员工定薪的情况进行了整顿 。 她当时说 ， “员工为什么罢工？就是对管理者不满意：你给我好处 ， 我就给你高工资 。 你如果不孝敬我 ， 再老实再用心干活 ， 待遇也是最低...”董明珠对团队的整顿 ， 深化了内部管理 ， 完善了多种制度 ， 因而取得快速发展 。 2003年 ， 格力实现营收百亿突破 。 但更大的销售渠道问题和挑战接踵而至 。 当时 ， 一家河南经销商违反了格力的多项规定 。 董明珠一怒之下 ， 罚了它300万元返点 。经销商找到朱江洪诉苦 ， 好话说尽 。 朱江洪听到对方对格力如此忠诚 ， 建议董明珠返还返点 。 但董明珠愤愤不平 ， 坚决不执行 。 她认为 ， 如果继续给返点 ， 这对全国所有的经销商都是不公平的 。 最终 ， 这家经销商花300万元买了这个教训 。格力除了依靠经销商 ， 还找了国美等第三方连锁店合作 。 起初合作还算顺利 ， 但在2004年却闹出了巨大矛盾 。 由于准备上市 ， 国美打算在年初促销活动来冲业绩 ， 格力空调也被单方面调低了1000多元 。 但这个做法 ， 显然打乱了格力的价格体系 。当时正在北京参加全国人大的董明珠 ， 得知后直接怒了 ， 发函告诉国美价格赶紧涨回去 。 但国美是零售行业一哥 ， 要上市不能输了面子丢了身份 ， 于是拒绝涨价要求 。 随后 ， 董明珠下令立即停止向国美供货 ， 国美则让各家店赶紧低价卖格力清场 。因此 ， 双方矛盾骤然升级 ， 关系急剧恶化 。 但董明珠不服输 ， 随即宣布退出国美 ， 同时郑重宣布将自建渠道 。 面对公司上上下下的争议 ， 她说 ， “其他品牌离不开大连锁 ， 是因为对自己产品没有信心 。 我们有品质、有口碑 ， 就不怕 ， 自然会有人来买 。 ”董明珠与格力的五次“革命”转折
2013年 ， 格力空调生产线 。 图/中青网最终朱江洪仍然给予了支持 。 而在意识到自控渠道重要性后 ， 2007年 ， 董明珠又通过股权关系深度绑定销售公司 。 她把10%的股份以十多个亿的价格 ， 转给了京海担保公司 。 而这家公司的十个股东 ， 都是格力的销售公司 ， 占到格力当年国内销售额的65% 。这次改革之后 ， 格力线下销售体系就像铁索连环一样 ， 互相挂钩：经销商和经销商之间成了股东 ， 不打价格战；而经销商和格力之间也成了股东 ， 帮格力卖货也是给自己打工 。 格力和线下销售体系实现了完美双赢 ， 而且这个销售体系和董明珠的关系也很铁 。04跨界多元2012年 ， 朱江洪退休后 ， 董明珠接任董事长 ， 格力电器至此进入“董明珠时代” 。 也是在这一年 ， 格力电器销售额突破千亿大关 ， 成为我国家电行业首家依靠单一品产品冲刺千亿的企业 。 但业内一直存有质疑：董明珠能否带领格力电器继续成长 。这些质疑激起了董明珠的倔强 。 她立下豪言：五年再造一个格力 。 这意味着在2017年实现两千亿销售额 。 对于这个目标 ， 她的解法是多元化：在家中 ， 用格力电饭煲做饭 ， 吹格力空调的舒适温度 ， 并用格力手机控制电器 。 而出行时 ， 则驾驶格力制造的电动车 。格力于2014年明确战略目标：从一个专业生产空调的企业 ， 发展成一个多元化的集团性企业 。 此后 ， 格力推出了热水器、净水器、电饭煲等产品 。 然而 ， “格力电器”的招牌 ， 显然不足以支撑其他品类的高溢价 ， 比如定价1099元针对三高人群的电饭煲 。2015年 ， 第一代格力手机横空出世 。 “十亿赌约”在前 ， 董明珠企图包抄小米的后路 ， “格力手机卖5000万部 ， 还是1亿部都不是问题 。 我们质量世界第一 ， 三年内就能灭掉小米” 。董明珠效仿了雷军的高调营销措施 ， 甚至有过之而无不及 。她拒绝了明星代言 ， 把自己的照片和签名设为系统开机画面；当众演示手机高处坠落 ， 证明防摔能力；碰瓷手机领域“世界第一”的名号 。 可惜她的高调没能带来销量 ， 因为产品不成熟还存在不少硬伤 。 最终 ， 格力员工成为第1代手机的“大客户” 。与此同时 ， 格力与美的大打价格战 ， 甚至喊出“搏上一切 ， 打垮美的”的口号 。 因此 ， 格力压了大量的货到经销商库存 ， 最终导致2015年销售额大幅下降28% ， 而美的集团仅下滑2% 。 可谓是杀敌800自损1000 。 更糟糕的是 ， 空调市场已趋近饱和 ， 增长空间受到限制 。董明珠意识到 ， 新能源汽车是她可以谋求的下一个千亿市场 ， 也是格力多元化道路上更大的跨界布局 。 但由于步子迈得太大 ， 2016年10月 ， 董事会否决了她收购珠海银隆的决定 。 董明珠因此大发雷霆 ， 在她眼里 ， 银隆是埋在沙漠里的金子 ， 会发光 。沉寂四十天后 ， 董明珠仍一意孤行 ， 宣布将以个人名义投资珠海银隆 。 她投入全部身家10亿元 ， 还拉上王健林、刘强东等人一起入股 ， 以总计30亿元拿下银隆22.39%的股份 ， 坐上银隆第二大股东之位 ， 如愿跨入造车行业 。 但现实很快给了她残酷的回击 。在董明珠的推动下 ， 银隆在2017年一度启动上市进程 ， 但危机也同时悄然逼近 。 当年 ， 银隆曾承诺计划年产新能源汽车3万辆 ， 最终仅完成了五分之一 。 此后 ， 换消息接踵而至：银隆拖欠货款、上市失败、董明珠和魏银仓矛盾爆发、内斗升级……最后 ， 银隆从董明珠眼里的金子变成了金窟窿 ， 只剩一地鸡毛 。 经过银隆事件后 ， 2018年 ， 董明珠再宣布大动作：投资500亿造芯片 。 而如今 ， 经过造手机、造新能源车、造芯片等迷局后 ， 董明珠的多元化战略 ， 都没有为格力电器带来更理想的数据 。05入局直播2020年初 ， 疫情突袭中国 ， 线下门店奄奄一息 ， 线上直播如火如荼 。 面对一季报利润锐减70% ， 有投资者问董明珠要不要试试直播 ， 她说 ， “要坚持走线下的路线 ， 坚决不做直播带货” ， “转型去做线上的话 ， 那线下的60多万的门店员工就要失业了” 。


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