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传统业务要生存发展，要尽快实现线上线下“两条腿走路”

这个时代大家都很慌张 。
银行很慌张 。 他们只知道客户在哪家公司赚钱、在哪个平台花钱 ， 但客户消费了什么、为什么消费、在哪些场景消费 ， 不知道 。
线下行业很慌张 。 年初的疫情给大家上了一课：传统业务要生存发展 ， 要尽快实现线上线下“两条腿走路” 。
电商很慌张 。 客户的数据和线上营销工具 ， 主要分布在各大电商平台 。 想摆脱平台规则限制 ， 社群化、私域化势在必行 。
就连互联网企业也慌张 。 这个时代 ， 做不了行业第一难免被同行超越；做了行业第一 ， 也无法预测商业巨头的跨界打劫 。
这个时代的财富密码变得越来越难以捉摸 ， 业务的非连续性发展越来越明显 。 老板们必须明白 ， 搭建新业务团队不是为了解决慌张情绪、让自己放心 ， 而是帮助企业长期健康的生存下去 。
未来 ， 每个公司都要迅速拓展新打法、培养新团队、开展新业务 ， 并学会用技术手段追踪业务、辅助新的绩效管理标准 。
想要实现这个目标 ， 管理者不仅要有好的工具 ， 更要有正确的认知 ， 才能追上时代的变化 。
传统业务要生存发展，要尽快实现线上线下“两条腿走路”
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新业务新团队根本在于流量化
每个企业都希望基业长青 ， 而中国市场的特色却是业务发展的非连续性 。 面对十年一次的经济发展变迁 ， 企业想生存就需要组织创新 ， 就意味着开辟新赛道和搭建创新部门 。
搭建创新部门分三步走：第一步定战略；第二步搭班子；第三步建立决策机制 。
我们说新业务一定要新团队、新观念 。 很多老板担心 ， 缺少老员工加持的团队 ， 战斗力够强吗？价值观过硬吗？
其实很多传统行业里 ， 老员工虽然能做到经验业绩双优 ， 却有很难改变的思维惯性 。 让老员工来做新团队核心 ， 反而更难实现业务模式转型 。
△新团队如何做线上转型？职能分配上需要：
流量运营 ， 负责线上线下的引流；
内容运营 ， 负责产品的设计和优化；
在线营销 ， 负责线上渠道销售和服务；
私域流量运营 ， 直播平台和新时代拼团等新领域的玩法；
最后是技术人员 ， 给予最坚实的支持 ， 特别要注重把各个营销渠道上获得的线索和数据存储分类 ， 让销售人员可以高效追踪 。
体系搭建好之后不能放任不管 ， 因为新团队的一切都处于实验阶段 ， 必须要更积极的追踪过程、检验效果和调整方向 。 管理工坊里我们反复强调 ， 追踪业务必须有Review系统 ， 让复盘机制细分到日、周、月、季度、半年、年度 。
在业绩追踪过程中我们更要用好数字化工具 ， 比如业务管理的CRM系统、任务追踪的OKR系统 ， 还有根据业务需要使用的各种中台系统 。
未来数字化管理应该成为每个管理者的必修课 ， 无论是团队的业务流打通 ， 绩效模型的建立 ， 还是分析业务和团队中的各种问题 ， 都需要数字化工具的辅助 。
数据 ， 只有会用才是你的资源
我们说企业运营中只有数据和组织化架构不会骗人 ， 数据就是企业发展的仪表盘 ， 管理者可以不清楚数据系统的编程原理 ， 但必须明白数据分析的底层逻辑 。
詹姆斯·瑞森曾经提出过一个很有意思的理论 ， 叫做“瑞士奶酪模型” ， 也称为“瑞森模型”或“事故致因模型” 。
这个模型的核心思想是：组织活动可以分为不动层面 ， 每个层面都有不可避免的漏洞 ， 就像切成薄片的瑞士奶酪一样 。 组织的各个层面被工作流程串联在一起 ， 如同多片奶酪的叠加 。
多数情况下 ， 上一层的洞会被下面的其它奶酪挡住 ， 但也有全部漏洞都恰好叠加在一起的情况出现 。 而不安全因素就像一个不间断的光源 ， 当光线恰好能透过所有这些漏洞时 ， 就会出问题 。
我们的运营、销售、传播、财务、人力、行政等部门 ， 甚至老板本人的决策 ， 都有可能出现人为的或制度上的漏洞 。
而数字化管理 ， 就是企业发展过程中最后把关的那个“救火队员” ， 只要数据分析和数字化管理做得好 ， 完全有能力为组织架构查漏补缺 ， 成为整个系统的坚实支撑 。
很多企业选择用云技术做数字化管理 ， 但我们要小心 ， 盲目上的云可能是浮云 。 支撑数字化管理的核心 ， 依然是企业组织结构的逻辑 。
组织架构的变革 ， 就是企业最大的商业秘密 。 而商业秘密的核心要义 ， 就是我告诉你 ， 你也未必学得会 。
传统业务要生存发展，要尽快实现线上线下“两条腿走路”
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【传统业务要生存发展，要尽快实现线上线下“两条腿走路”】考评新团队的侧重点有哪些？
面对业务增长的非连续性 ， 最重要的就是组织和业务的变革 。
变革就是已经脱离了第一条业务线 ， 第二业务线是另外一条路 ， 而这两条业务中间是断裂的 ， 所以一家公司在做创新业务的时候 ， 他的业务总是是断裂的 ， 发展也是非连续性的 。
因此从老业务转到新业务时 ， 我们需要研究创新业务怎么做 ， 更重要的是要赋能团队 ， 要让他们学会做创新业务的能力 。
赋能新团队 ， 需要内部外部的新组织架构 ， 如果梳理不清晰 ， 没有好的晋升通道和绩效考核 ， 容易导致优秀的人没有充分显现出动力和活力 ， 时间一长就会变得人浮于事 。
怎样搭建有活力的组织？
第一 ， 做好人才轻盘点 ， 遵循271原则 ， “野狗”和“小白兔”要尽快淘汰 ， 管理者和HR不要在不值得的员工身上浪费时间 。
第二 ， 进行团队内部长期人才的培养 ， 尤其要注重培养明星员工 ， 让他们作为讲师和带动者 ， 自动自发的去培养老黄牛类型的员工 ， 打造学习型团队 ， 建立团队内部的讲师机制 。
第三 ， 设置好的绩效目标 ， 根据业务数据的反馈来划分层级、绩效目标 ， 制定月度业务复盘和季度人员考评 。
只要做好这些 ， 我们就会发现 ， 团队氛围和业绩一下就能提升起来 。
那么对于管理者来说 ， 管理型指标的KPI怎样更好的制定和考核？首先肯定要考核你的团队KPI完成度 ， 但这个KPI ， 一定要根据你的工作重心来设置 。
我们不建议老板和管理者亲自设置10%-20%比重以下的KPI考核机制 ， 因为做管理应该抓大放小 。 老板每个阶段就抓最重要的三个KPI指标 ， 高管和中层的关注重点在自己这一块的子KPI指标 ， 然后依次向下落地 。
每一层管理者目标都不能设的太多 ， 只需要追踪3个主要指标 ， 抓大放小 ， 这就是我们说的管理要有灰度 。
对于员工和管理者的职业素养 ， 每家公司要有独特的考核方式 。 但怎样考核新团队价值观呢？
首先我们必须注意 ， 新团队上到leader下到员工的价值观 ， 不能一上来就考核 。 因为价值观是教员工怎么做人怎么做事的标准 ， 不是形式主义 。 在绩效好的员工没有尝到奖励的甜头 ， 绩效差的员工没吃到考评的苦头之前 ， 先谈价值观太空泛了 。
传统业务要生存发展，要尽快实现线上线下“两条腿走路”
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你需要给新人足够的时间来磨合与适应 ， 而最好的适应公司价值观的方式 ， 就是通过完成业绩目标 。
跟着团队一起打一次胜仗 ， 价值观的认同感自然就建立起来了 。
在这个变化飞速的市场中 ， 已经没有时间给企业慢慢发展壮大 ， 绝大多数新公司甚至连试错的机会都没有 。
管理者在针对新业务搭建团队时 ， 应该掌握一个认知：谁拥有数据谁就拥有客户 ， 谁拥有数据谁就占据市场 。
来自圈子：中国创业圈
圈主：懒人四少


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