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标杆精益|核心团队是剩出来的，不是选出来的！


北京联盟_本文原题：核心团队是剩出来的 ， 不是选出来的！
作者|邓康明
来源|领教工坊
全文总计4559字 ， 需阅读12分钟 ， 以下为正文：
01
业务轮子与组织轮子不可偏废
整体上来讲 ， 一家企业要靠两个轮子向前跑：一个轮子是商业模式变现 ， 一个轮子是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计 ， 以及组织人才的激励、奖励、任用等 。
在某些阶段 ， 业务轮子能够带动组织轮子一段时间 ， 但如果组织轮子一直跟不上 ， 车子就可能散架 。 而且 ， 只有组织建设的轮子跟上甚至超越业务轮子 ， 才能带出新的业务 。
两个轮子同等重要 ， 只是在不同的阶段 ， 投入的精力可能不一样 。
也许创业早期你更关注业务轮子 ， 但必须始终保证定期将组织这个轮子纳入你的核心雷达扫描区域 ， 去看组织架构是否符合你的战略 ， 人才结构是否体现了业务方向所需的能力 ， 等等 。
组织问题没办法仅仅靠授权解决 ， 如果你认为自己不懂、也懒得去管 ， 只想找一个人帮忙料理 ， 大概率你会失败 。
业务发展与组织模式 ， 二者紧密关联 。
比如 ， 阿里在以B2B业务为主的年代 ， 是一个典型销售驱动的公司 ， 阿里铁军即是当时的产物；淘宝、支付宝业务起来之后 ， 就变成了运营驱动 ， 组织模式也从“中央集权”逐渐走向“分权制” 。
你的公司到底靠什么取胜？很大程度上决定了公司的组织方式 。
如果你主要靠产品、体验取胜的话 ， 通常来说不需要那么强的组织方式 ， 更需要做的是尊重个体的自由与创造力；如果你主要靠战略、运营取胜的话 ， 大概率你就要向强组织的方向发展 。
标杆精益|核心团队是剩出来的，不是选出来的！
本文插图

华为与阿里是典型的靠模式、战略取胜的企业 ， 组织性特别强 。
比如 ， 华为常常强调“以奋斗者为本” ， 常常组织员工学习任正非讲话 ， 华为员工可以为了通讯事业的发展在战乱时期异国坚守 ， 都是强组织的体现；阿里的铁军组织、价值观考核 ， 以及推出某些新产品时的启动会、宣誓、口号等 ， 也体现了强组织的特色 。
腾讯就是另一端的代表 ， 它强调产品和体验 ， 组织性就不需要很强 ， 比如张小龙这样的员工就可以拥有很大的个人自由 。
这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为的经验做法 ， 但很少有人去总结腾讯的做法 。 强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现 ， 而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会 ， 很难体系化总结 。
如果你所在公司的DNA、驱动力更多是偏产品方向 ， 那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西 ， 而应该在另一个方向进行加强 ， 大家优势方向不同 。
02
架构发展变化
一切为了战略
做HR是兵无常势 ， 水无常形的 。 架构从来都不完美 ， 架构是不断发展变化的 ， 但每一次变化都会把业务带入下一个阶段 。
为什么要有架构？就是为了战略的落地 ， 战略得以保障 ， 才能完成组织保障与人才保障 。 架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段 。
架构调整了 ， 没有人也不行 。 每年阿里会有几个重大的活动：
1.确定业务战略 。
马云带队 ， 明确业务 ， 比如电子商务、支付、物流等等 。
2.业务完成以后 ， 讨论组织战略。
组织架构要怎么动 ， 怎么切、合、并 。 我之前苦心经营了三五年的阿里学院 ， 有三五百人 ， 一下就给切了 ， 因为在战略上找不到可以定位的地方 。
那么队形变了 ， 我的责任也变了 。 组织调整过程中 ， HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色 。
3.组织结构调好了 ， 接下来是人才战略 。
每年会有半个月左右时间的干部盘点 ， 根据业务战略站好队 ， 按照队形去打仗 。 所以 ， CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的 。


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