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沈鹏|水滴公司沈鹏：对标美国联合健康，以“医药+保险”做健康保障平台

_原题为 水滴公司沈鹏：对标美国联合健康 ， 以“医药+保险”做健康保障平台
沈鹏|水滴公司沈鹏：对标美国联合健康，以“医药+保险”做健康保障平台
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本文来源：36氪
作者：咏仪
高速奔跑四年后 ， 水滴公司带着他们的“筹款+互助+保险”三级火箭模式 ， 又来到了一个新的节点——就在上周 ， 水滴官方宣布获得获2.3亿美元D轮融资 ， 由瑞士再保险及腾讯领投 ， IDG资本、点亮全球基金等老股东跟投 。
在此之前 ， 水滴公司先后在2019年完成近5亿元的B轮融资 ， 以及超10亿元的C轮融资 ， 本轮融资后累计融资超4亿美元 ， 吸金速度迅猛 。 近日 ， 更是有消息称水滴公司最新估值达40-60亿美元 ， 并有意寻求上市 。
在四年时间内 ， 水滴为何能在资本市场上频频融资？找对场景和流量、业务板块互相配合以及新业务的高速增长是重要原因 。
自最初的筹款平台起家 ， 发展至今 ， 水滴公司已形成“事前保障+事后救助”的保险保障体系 。 其中 ， 水滴筹+水滴公益为社会责任板块 ， 作为流量入口 ， 水滴互助+水滴保险商城则是商业板块 ， 让场景内的更多用户能够寻求自己需要的产品和服务 。
而在今年上半年 ， 在面临公益、商业、公司发展模式之间的多项争论的同时 ， 水滴不仅进行了多项改革 ， 更是在本轮融资之际重点分享了未来的发展规划——瞄准美国联合健康模式 ， 以“医药+保险”为核心 ， 建立健康保障平台 。
高速增长的水滴如何理解公益与商业化的命题 ， 如何理解竞争 ， 在行业中定位自身？在未来 ， 水滴如何因地制宜 ， 在中国落地新业务板块？近期 ， 36氪对水滴公司创始人兼CEO沈鹏进行了专访 。
以下为36氪与沈鹏的对话 ， 经36氪编辑：
36氪：今年年初就听说瑞士再保险已经和水滴有洽谈意向 ， 本轮融资的过程是怎么样的？
沈鹏：这次融资是今年上半年完成的 ， 过程很顺其自然 。 我们的理念是 ， 融资不是需要钱的时候再融 ， 找投资人就是找业务合作伙伴 。 瑞再本身就是我们的业务合作方 ， 去年开始就有一定的业务合作 。 合作期间正好遇到了疫情爆发 ， 瑞再就提出加速投资我们一轮 ， 让我们未来在业务上拥有更多支持 。 我们就接受了这个想法 ， 往下推进 ， 最终完成了这轮融资 。
36氪：本轮融资后 ， 水滴和瑞再有什么进一步的合作计划？
沈鹏：我们双方会更开放的交流和分享经验 ， 瑞再对于互联网保险一直很关注 ， 他们在这个领域也在积极探索 。
水滴是瑞士再保险集团在中国投的第一家和互联网保险、保险科技相关的公司 。 他们对水滴感兴趣的几个方面 ， 一个是水滴如何助力保险公司 ， 把产品卖给用户 。 另一个是水滴如何用科技赋能保险公司 ， 提升各方面的效率 ， 帮助保险公司更好的设计、创新产品 。
【沈鹏|水滴公司沈鹏：对标美国联合健康，以“医药+保险”做健康保障平台】中国的互联网行业在全球是绝对领先的 ， 我们有非常大的用户基数 ， 互联网保险市场前景非常大 ， 而瑞再在精算领域实力强大 ， 这些用户行为数据和分析也能够辅助精算团队不断进步 。
36氪：今年七月份有不少消息称水滴正在寻求上市 ， 水滴如何回应？
沈鹏：水滴内部其实并没有严格的上市时间表 。 我们在前段时间看到保险科技和健康科技领域非常热 ， 外部的资本环境也有所变化 ， 所以抱着学习的心态和一些投行进行了交流 ， 就传出了我们要IPO的新闻 ， 这可能是外界可能有点误解 。
如何理解竞争 ， 定位自身？ 36氪：今年上半年 ， 水滴在竞争、公益、商业模式等方面遇到的争议不少 ， 水滴内部是如何看待的？目前有哪些措施具体推进中？
沈鹏：首先每当有报道我们一些问题的时候 ， 我都很感谢媒体朋友帮我们发现不足 ， 让我们能够快速改进 。 比如近期 ， 8月18号我们联合同行公布了《个人大病求助互联网服务平台自律公约2.0》 ， 和行业一起改进 ， 让行业变得更好 ， 大家也都参与了进来 。
36氪：在大病筹款和互助场景中 ， 水滴也探索了几年 ， 行业内的竞争也一直在持续 。 您觉得这个事情最核心的竞争力在什么地方？
沈鹏：我认为有两方面 ， 一个是战略能力 ， 另一个是组织能力 。
战略能力决定了你想没想清楚 ， 你的资源用在哪里 ， 以及如何控制自己的发展节奏 。 只有这些东西想清楚了 ， 你才能够从容地去做 。 我们想得很清楚 ， 无论筹款还是互助还是保险 ， 这几个业务都是看起来跟友商竞争 ， 但实际是竞大于争的领域 。
36氪：如何理解“竞大于争”？战略资源调配等方面 ， 水滴具体又是怎么做的？
沈鹏：这个市场足够大 ， 中长期市场格局是多寡头的 ， 我们现在是一个追求自我的成长速度大于竞争的状态 。 竞大于争本质就是自己和自己赛跑 ， 我们发展到现在 ， 更多的不是跟友商争 ， 而是看自身组织能力进化得快不快 。
在战略资源调配上 ， 我们不会把每一分钱用在外部 ， 比如和友商竞争 ， 而是全都用在内部 ， 用于招聘人才、团队的培养、文化建设等方面 。 举个例子 ， 我们现在的办公楼是一个独栋的六层楼 ， 全公司五千多人 ， 据我了解行业内没有一个是这么投入的 。


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