山东兖矿国际焦化有限公司:混改激活“僵尸企业”
作为国资大省 ， 山东一直在积极鼓励民营资本参与国企改革发展 。 2018年6月 ， 被列入“僵尸企业”名单的山东兖矿国际焦化有限公司 ， 与山东永锋集团实行股权重组 ， 当年年底 ， 国际焦化就实现盈利 。 这家自投产就在连续亏损的煤化工企业 ， 为什么一经重组就获重生？国际焦化能给其他混改企业带来哪些经验？混改又能对国企以及参与改革的民企品牌打造有哪些助益呢？带着这些问题 ， 我们与国际焦化公司董事长庞勇以及党委书记、副董事长王天峰进行了交流 。
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山东兖矿国际焦化成立于2004年 ， 这个从德国鲁尔矿区几乎原封未动搬迁过来的焦化厂 ， 因技术、原料、管理等方面的原因 ， 一直未能达产 。 2016年 ， 国际焦化被列入全省14家重点亏损治理企业和“僵尸企业”名单 ， 一度到了被政府关停的境地 。 当被问及当时企业的情况时 ， 党委书记王天峰几度哽咽 。
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“僵尸企业这个字眼 ， 对国际焦化的干部员工刺激太大 ， 一个企业是从每一名员工手里 ， 一步一步、一砖一瓦 ， 建成现在这个样子 ， 企业经营得不好 ， 成为僵尸企业 ， 到底哪个方面的原因？大家既迷茫 ， 又非常的沮丧 ， 当时职工大概是在1200人左右 ， 就有100多号职工 ， 他们的工资达不到济宁的最低生活标准 。 我为什么激动？作为一个企业领导者 ， 把大家带到这个程度 ， 确确实实有一些深深的自责 。 ”
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其实 ， 从2004年建厂 ， 到2016年被列入“僵尸企业”名单 ， 国际焦化的干部职工一直在寻求各种生存之道 ， 他们相继实施了竞聘经营、授聘经营 ， 但是效果都不明显 。 企业要想破局 ， 急需一阵春风 。 2015年12月 ， 山东省启动58户企业混改试点 ， 原兖矿集团经过慎重考虑 ， 历经多轮谈判 ， 于2018年6月 ， 与德州一家民营企业永锋钢铁达成协议 ， 对国际焦化实施混改 。
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根据王天峰介绍 ， 兖矿焦化要寻找一家上下游企业 ， “这样便于我们以后生产经营；第二个方面 ， 我们一定要找一家 ， 有比较独到的强化管理的这样的一些企业 。 永锋恰恰是钢铁企业 ， 另外永锋在管理上 ， 是我们钢铁行业里边首屈一指的企业 。 ”
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在庞勇看来 ， 永锋之所以选择跟焦化合作 ， 是因为永锋的企业愿景是依托钢铁主业 ， 稳慎产业延伸 。 “首先是对我们产业链的一个补充 ， 然后我们和国有企业有合作的一个基础 ， 也有混改的经验 。 因为我们永锋钢铁大股东之一就是莱钢集团 ， 本来就是和国企合作的这么一个企业 。 ”
【山东兖矿国际焦化有限公司:混改激活“僵尸企业”】根据协议 ， 由永锋集团出资 ， 与原兖矿集团形成了50对50的股权结构 ， 这种局面下 ， 混改后的企业 ， 到底谁说了算呢？
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王书记介绍说：“原兖矿和永锋集团签了一个授权经营和业绩承诺协议 ， 原兖矿委托永锋组建团队 ， 对国际焦化进行经营 ， 就是生产经营管理权交给了永锋集团 ， 永锋集团接到经营管理权以后 ， 对原兖矿集团要有一个业绩方面的承诺 ， 就是在生产经营的前三年 ， 一定要实现盈利 ， 并且第一年盈利多少 ， 第二年盈利多少 ， 第三年盈利多少 ， 这都是在合同上敲定的 。 ”
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庞勇则解释了授权经营的细节 ， “我们根据和原兖矿的合作协议和公司章程 ， 还有我们的授权经营协议 ， 5000万以下的投资 ， 授权董事会或者总经理来进行决策 ， 同时原兖矿集团也给我们列了一个权责清单 ， 接近95%的工作 ， 原兖矿是不进行干预的 。 ”
有了完善的机制 ， 永锋集团开始放手组建管理团队 ， 董事长、总经理均由自己任命 。 现在国际焦化的董事长庞勇 ， 混改时正在永锋集团担任综合办公室主任、审计监察部部长 ， 在他看来 ， 永锋跟国际焦化的“联姻”成功 ， 咨询公司的进驻功不可没 。
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“第一次咨询公司现场诊断 ， 诊断完以后 ， 给大家通报诊断结果的时候 ， 我们员工就爆发了 ， 我们有这么多的问题吗？然后一条一条地进行梳理 ， 用事实说话 ， 最后大家认了 ， 认的同时 ， 逐步地就开始改 ， 改了 ， 效果慢慢地就这么出来了”
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在咨询公司的指导下 ， 国际焦化重新梳理组织架构 ， 精简工作流程 ， 减少浪费和无效劳动 ， 短短2个月 ， 就实现降本挖潜收益4338万元 。 管理模式改进的同时 ， 国际焦化又着眼于如何激发员工的活力 。
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“现在我们的政策就是 ， 大家干一个活 ， 能够当时考核出来 。 从公司这个角度来说 ， 我们当天实现日成本核算 ， 包括今天我们挣了多少钱 ， 我们赔多少钱 ， 我们这些人都清清楚楚；第二 ， 职工每天上一个班 ， 到下班的时候 ， 他干了多少活 ， 他能挣多少钱 ， 他也清清楚楚 。 就是通过这些形式 ， 把大家的原来的那些惰性 ， 在潜移默化的过程当中都解决了 。 ”
“国有体制、民营机制”的强强联合迸发出了极大的活力 。 在人员、设备变化不大的情况下 ， 通过降本挖潜、人力资源改革 ， 混改当年 ， 国际焦化实现利润总额5.02亿元 ， 同比增长1204% ， 资产负债率由2017年的104%下降到61.54% ， 改革优势集中显现 。
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在庞勇看来 ， “我们的降本能力增强了之后 ， 特别像今年疫情 ， 如果说我们今年要是降本达不到目标的情况下 ， 今年疫情期间 ， 我们有几个月是会出现赔钱的 ， 但是我们一直没有出现这种情况 。 ”
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“民营机制加入进来以后 ， 它比较灵活 ， 靠市场靠的比较近 ， 反应比较迅速 ， 所以说这两个方面的优势放到一起 ， 实现了比原来预想的效果要好的多 。 我举这么个例子 ， 原来企业采购是一个比较敏感的问题 ， 但是我们混改以后 ， 用了永锋的电商平台 ， 我们的采购、销售完全放在这个平台上进行操作 ， 平台它是公平公正是公开的 ， 所以通过平台运作这些事情非常快 ， 非常迅速 。 更重要的我们还通过运用这个平台 ， 降低了我们的采购成本 。 ”
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混改需要多方合力 。 对国企来说 ， 混改是深化改革的重要突破口 ， 那对参与改革的民营企业 ， 他们能从中获得什么呢？
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焦化是永锋的一个原燃料 ， “我们每天都需要5000多吨的一个原料 ， 实际上我们对于整个焦炭质量的控制 ， 生产工序上 ， 对包括采购和焦炭企业的一个沟通上 ， 这个对我们来讲 ， 我认为是一个很大的提升 。 我们觉得通过混改国际焦化之后 ， 我们又增强了自信 ， 从战略布局上 ， 我们实现了一个产业链的有效延伸 ， 也提升了当地对我们永锋品牌的那一个认识和认知 。 ”庞勇解释道 。
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“我觉得首先混改这方面的一些关键性的机制 ， 这个方面的一些要求 ， 一定要摆清楚 ， 不能等混改完以后再做出这些东西；第二个事 ， 一定要有一盘棋 ， 一家人的观念 ， 在混改的初期 ， 我们还能分的清 ， 这个是原来的兖矿的老人 ， 那个是永锋的老人 ， 两年以后 ， 我们团队融合成一家人的时候 ， 你就分不清 ， 是哪一方的人 。 我们都是国际焦化大家庭的人员 ， 所以如果大家能实现了这一个境界 ， 还有什么问题不能解决？所以我觉得效果就体现在这方面 。 ”
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起之于“混” ， 赢之于“合” 。 国际焦化在“取长补短”的过程中 ， 优化经营管理模式 ， 激发员工活力 ， 最终实现了“僵尸企业”的涅槃重生 。 今年六月 ， 山东又公布了40个国企混改项目 ， 混改之路任重而道远 ， 我们真心希望能有更多的企业 ， 能从国际焦化的案例中有所收获 。
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