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小米|小米如何搭建消费互联网生态( 四 )


Yeelight姜兆宁就曾表示 ， “别人的投资人都是来谈钱、谈估值、谈股份 。 但和小米这帮工程师探讨的是这个产品你的想法是什么 ， 我的想法是什么 ， 然后我们用哪些数据来佐证这个功能可以做 ， 哪个功能不能做 ， 做的时候我们用什么技术等等 。 ”
这让姜兆宁感觉很好 ， 一旦找到感觉 ， 合作也就水到渠成 。 所以 ， 当小米总结工程师做投资与专业投资人做投资的差别时 ， 他们认为 ， “投资人看重团队、数字和回报 ， 而工程师除此之外 ， 更看重产品、技术、趋势 。 ”这种寻找项目的方式 ， 一方面加速了投资的过程；另外一方面也让投资后的合作目标更容易落地 。
而在投资之后 ， 众多产品高效率上市的背后 ， 源自资源的全部押注 ， “虽然孵化的都是创业公司 ， 但我们低着头面对的都是正面战场的攻击 ， 而不是侧翼攻击 。 这就要求我们首战即决战 ， 第一战都要把小米的全部资源押上 ， 确保一战成功 。 ”
正是这种“首战即决战”的思维策略 ， 让生态链初期的几个人一边做投资人 ， 一边做产品经理 ， 集双重角色于一身 ， 奠定了小米生态链初期很多产品的成功 。
在生态链的不断发展中 ， 当年的工程师投资团队也逐渐向组合型团队发展 ， 对企业的管理模式也由“包产到户”（一个人负责几家公司）过渡到了“集体制” ， 在工作中慢慢形成了ID设计、集中采购、品质控制、智能家族等按功能划分的平行支撑部门 ， 还有几十人投资人的角色 。
同时推出“共同负责制” ， 从2016年开始 ， 刘德团队分配给每家生态链公司两个人 ， 一个叫公司负责人 ， 对孵化公司负责；一个叫产品经理 ， 对小米的长远利益负责 。 希望通过这样分权和博弈达到小米和生态链企业之间的利益平衡 。
为了最高效且最大化地发挥生态链上企业的协同价值 ， 雷军在生产链发展早期坚持投熟人 ， 当熟人圈不再能满足生态链发展的需求时 ， 对外选择团队的基础就锁定在靠谱、价值观一致上 。
而这种价值观的一致 ， 除了帮助生态链企业实现协同价值之外 ， 还包括对每家企业独立性的尊重 。
刘德所说的 ， “生态链公司最终的成功 ， 是每一家生态链企业都具备自我存活能力 ， 各自做大做强 ， 而不是长久依赖于小米的平台 。 ”正如Yeelight的姜兆宁所说 ， “小米就像一个火箭的第一级 ， 它能够快速地将你推离地面达到一定的高度 ， 接下来就是你利用这个惯性来点燃第二乃至第三级火箭的时候了 。 ”
观察
做产品而不是做数字
在互联网上搜索小米 ， 你得到的最多的信息就是产品发布会 。 与大部分企业乐于谈论收入、规模与市场份额这些数字不同 ， 小米向外界输出的是各种各样的产品 。
而在这些令人眼花缭乱的产品背后 ， 指向的却是一个非常清晰的目标 ， 这也就是雷军所说的 ， “希望未来能影响100个行业 ， 进入一个行业就要用最好的产品搅动一个行业 ， 起到‘鲇鱼效应’ ， 真正能够改变这个行业的产品定义、对产业链进行重构 。 ”
如今 ， 小米生态链上近300家企业 ， 2000多个产品 ， 它们都有着共同的属性 ， 那就在设计上相由心生 ， 品质上严格把控 ， 死磕细节 。 但如此琐碎的产品选择和产品定位 ， 又是如何完成的呢？
雷军对互联网的发展阶段有一个基本的判断 ， 第一阶段是互联网；第二阶段是移动互联网；第三阶段是物联网（IoT） 。 根据这样的判断 ， 在产品选择上 ， 小米生态体系确定了三个圈层：第一圈层是手机周边产品；第二个圈层是智能硬件 ， 包括空气净化器、净水器、电饭煲、无人机、平衡车、机器人等消费物联网产品；第三个圈层则是更广泛的日常消费品 ， 比如毛巾、牙刷等生活耗材 。
值得注意的是 ， 小米是一家科技公司 ， 为什么会引入生活耗材呢？雷军表示 ， “科技公司非常大的一个问题就是不确定性 ， 这是由科技公司的属性决定的 ， 谁都不一定能始终站在科技的制高点上 ， 因此引入生活类产品的目的就是要对冲这个不确定性 。 ”


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