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|做不到这10点，谁也成不了“中国的网飞”( 三 )


网飞将其文化定义为“自由与责任”：精心挑选十几个才华横溢、富有创造力的人 ， 给他们一些有趣的问题 ， 再为他们提供解决问题的自由空间 。
作为管理者 ， 你唯一要做的就是明确你想要达到的目标 ， 以及这个目标背后的重要意义 。 如果你雇用了合适的人选 ， 找到了聪明、能干、值得信赖的人 ， 他们自己就会弄清楚自己需要做什么 ， 也会勇往直前 。 他们会在你意识到问题存在之前就独立地加以解决 。
|做不到这10点，谁也成不了“中国的网飞”
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网飞创始团队合照
网飞的文化反映了创始人共同的价值观和行为——绝对的坦诚 。
无论是两个人（伦道夫和里德·哈斯廷斯）单独讨论 ， 还是在20人的部门会议上 ， 两位都觉得应该为了公司（以及彼此） ， 确保梳理出正确的解决方案 。
伦道夫说 ， “有时讨论会变得过于激烈 ， 以至于我和里德会完全沉浸在思维交流之中 ， 只有意识到我们提出的想法中的一个或另一个——或者通常情况下 ， 把两种想法结合 ， 显然就是我们要找的解决方案 ， 我们才会停下来” 。
|做不到这10点，谁也成不了“中国的网飞”
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哈斯廷斯和团队成员在一起
05 创始人之间：公司利益高于一切
世人皆知里德·哈斯廷斯——网飞的创始人、现任CEO ， 伟大的企业家 ， 可与乔布斯、贝佐斯比肩 ， 他们做的都是没人认可却能改变世界的事情 。 相比之下 ， 网飞首席CEO马克·伦道夫却鲜有人知晓 ， 实际上 ， 网飞的点子、界面和取名、初创团队、企业文化、产品创意都是伦道夫一手打造的 。
但是 ， 公司在不同的阶段 ， 对创始人能力的要求是不一样的 。
哈斯廷斯在战略意识、员工招聘、财务控制、人员管理等方面的水平超越99.9%的企业家 ， 而且其自信、专注和杀伐决断的性格深受投资圈青睐 。
所以为了公司的长远发展 ， 2003年 ， 两位创始人以“绝对的坦诚”面对彼此 ， 伦道夫将管理公司的接力棒传到了哈斯廷斯手中 。
在分别以首席执行官和总裁身份共同执掌网飞的岁月里 ， 伦道夫创建的团队不断迸发着各种创意 ， 致力于增进与用户的良好关系 ， 而哈斯廷斯的团队则专注于简化设想 ， 提升效率 ， 帮助公司聚焦于未来 。
哈斯廷斯和伦道夫一起确立以“绝对的坦诚”“自由与责任”为核心的企业文化 ， 打造了“订阅”“算法推荐”两项极为关键的创新模式 。 直至今天 ， 这些文化和商业模式仍流淌在网飞的血液中 。
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马克·伦道夫（左）与里德·哈斯廷斯（右）
06 业务创新：“订阅”模式的鼻祖
订阅模式是网飞最典型的特征和盈利模式 。
1999年 ， 网飞曾一度因为没有新用户和盈利业务而沦落到濒临崩溃的境地 。
创始团队基于用户体验“凭空”想象了很多商业模式 ， 最终 ， 订阅模式初见雏形：家庭租赁库×序列化交付×订阅模式 。
用户非常喜欢这个“三合一”的设计 ， 纷纷开始订阅、续费 。 自此 ， 网飞也由一家初创公司转变成一个有稳定盈利模式的后起之秀 。
后来的故事大家都知道了 ， “订阅”成为电子商务领域中最具革命性的结构 ， 而这是多年的工作 ， 数千个小时的头脑风暴 ， 糟糕的财务状况 ， 一位不耐烦的首席执行官……这一切叠加在一起产生的结果 。
07 用户服务 ：人性化的算法推荐
帮助大家找到他们最爱的电影 ， 找到他们会喜欢的电影 ， 就是网飞的真正目标 。
从一开始 ， 团队就知道公司不可能仅仅依赖于运输服务或者某个单一的产品——因为如果是这样的话 ， 一旦技术发生变化 ， 我们就会面临被淘汰的局面 。


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