贵州茅台|电视湘军的“成团”密码( 二 )
1993年 ， 43岁的魏文彬升任湖南广电厅厅长 。 彼时湖南广电办公楼年久失修 ， 很多部门不得不挤在一间屋里办公 。 广电有3000名员工 ， 却仅有500万余粮 ， 有些单位为了给职工发奖金还办起了餐馆和养殖场 。 与之对照的是 ， 当时国外贝塔斯曼年营收高达83亿美元 ， 迪士尼营收是100多亿美元 ， 而湖南广电营收仅为5000万人民币 。
穷则思变 ， 魏文彬找来国内外同行的资料 ， 苦苦研究了三个月 ， 之后立志打造东方好莱坞 ， 让湖南广电“成团出道” 。 那个年代 ， 魏文彬的想法无异于痴人说梦 ， 但他竟然说服了省里的领导 ， 在长沙东北角的郊区征了1700亩地 ， 仅地价就接近一个亿 。
为了拿到钱 ， 魏文彬进入玩命的工作状态 。 他辗转找到时任建行总行行长的王岐山“化缘” ， 最终拿到了一个亿的巨额贷款 。 此后省里的拨款也陆续到账 。 魏文彬将700亩地用于建设广电中心 ， 剩下的1000亩地用滚动开发的方式 ， 引进资金并赚取差价 ， 维持集团运营 。 很快他们引进世界之窗 ， 海底世界两个大项目 ， 意向引资5亿 ， 项目开始运转 。
要想成为好莱坞 ， 从根上讲 ， 还是要用作品说话 。 彼时的广电人都是吃大锅饭 ， 人浮于事 。 可魏文彬觉得中国并不缺少詹姆斯·卡梅隆这样的导演 ， 缺的是合理的体制 。 如果不尽快改变 ， 未来的孩子们将只认识迪士尼人物和美国影星 。 但旧的体制尾大不掉 ， 牵一发动全身 。 魏文彬思来想去 ， 干脆建一个新电视台 。
1996年 ， 湖南经济电视台（简称湖南经视）成立 。 办公场所、设备、资金 ， 魏文彬什么都给不了 ， 但权力上能给就给 。 欧阳常林成为湖南经视面向全社会招聘的第一任台长 。
湖南经视没有层级制度 ， 全员合同制 ， 一年一签 ， 并推行3%-5%的末尾淘汰 ， 以市场、质量为导向进行资源配置 ， 多劳多得 。 大锅饭变成了联产承包责任制 。
湖南经视成团 ， 魏文彬开始引爆湖南电视台的聚变 。 马栏山万马奔腾 ， 娱乐频道、都市频道、生活频道、影视频道等相继创办或改版 。 湖南电视台的频道“道长”全部公开竞聘 ， 除导向、定位和上缴利润三项权利 ， 其他权利完全下放 。 大胆的举措 ， 激活了一大批人才 。 1997年 ， 湖南卫视正式上星播出 ， 《快乐大本营》《玫瑰之约》等综艺百花齐放 ， 卫视与地面频道形成你追我赶的竞争局面 ， 湖南电视台得到快速发展 。
1998年 ， 以市场为目标的独立制片人制度之下 ， 湖南电视台节目制作能力比改革前提升了27.4倍 ， 营收增长3倍 ， 达到2.5亿 。
产业园的工程还在继续 。 魏文彬常常是打着吊瓶到处跑 ， 甚至累倒在工地上 。 为了从根本上解决资金问题 ， 魏文彬决定让湖南广电上市 。 在获得国家发改委试点同意后 ， 湖南广电上市又获得了朱镕基总理的批示 。 1999年3月 ， 湖南电广传媒股份有限公司（简称：电广传媒）在深交所挂牌上市 ， 先后在股市募资26亿 。 解决了资金问题后 ， 湖南广电2900亩的产业园得以落成 。
不过 ， 魏文彬还没来得及享受喜悦 ， 新的问题就接踵而至 。 因为内容团队充分放权 ， 资源重合严重 ， 为了招商彼此厮杀 ， 内部打起了价格战 。 2000年后 ， 湖南广电营收直线下跌 ， 2002年跌到不足3亿 。
团队要分灶吃饭 ， 但还要一起打仗 ， 魏文彬迅速整顿团队 。 他将同质化的三个频道合并 ， 整合掉200多人 。 并将所有频道的广告经营权、节目经营权上收 ， 避免内耗 。 2003年 ， 湖南广电收入直接翻倍达到6.4亿 。
2
不如意的下半场
2005年 ， 湖南卫视的《超级女声》把十多年来一路高奏凯歌的湖南广电推到了风光无限的“尖锋时刻” 。 2006年 ， 湖南广电总资产达86亿元 ， 总收入20亿元 ， 相比13年前分别增长了22倍和40倍 。
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