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贵州茅台|电视湘军的“成团”密码( 四 )


湖南广电通过上市 ， 还打开了资金渠道 ， 解决了市场化人才引进的机制问题 ， 重金聘请了一批如龙丹妮、王平、宋点、周运义等实力雄厚、业界大咖制作人 。 年薪、分成、期权、股票 ， 实实在在的奖励 ， 让他们有甜头 ， 有奔头 。 每一个员工都在争取着被送到国外深造的机会 ， 享受台长嘉奖和超级员工的荣耀 ， 期待着创造轰动社会的作品 ， 成长为金牌制作人 。
这是一个造梦的绝佳场所 。 从灯光、道具到字幕、音效 ， 每一个精细的工种都在追求着行业极致 ， 形成了一个难以复制的竞合生态 。 任何好的创意 ， 在这个系统都能被实现和落地 。 这个完整的创新支持系统 ， 让许多湖南卫视优秀的导演、制片人离开湖南卫视后 ， 市场价值降低、成绩也大不如从前 。 这是电视湘军的竞争壁垒 。
不过随着团队数量增多和市场环境的变化 ， 曾经创造奇迹的团队制度的弊端不断涌现 。 2016年危机来临 ， 由于湖南卫视的26个团队无区别、无层级地进行项目档位竞标 ， 但频道窗口有限 ， 大量制作人一年到头接不到活 。 而优秀团队多年的成功和相对优裕的待遇 ， 让团队失去了“狼性” ， 守城心态凸显 。 即使团队想创新 ， 在人、财、物使用上受到较多掣肘 ， 而且频道对于创新奖励有限 ， 让情况进一步恶化 。 大量电视湘军出走 ， 加入或成立市场化运作的公司 ， 寻求更大的可能性 。 一部分优秀的人才 ， 一心多用 。 这直接导致湖南卫视失去了王者地位 。
应对新的挑战 ， 作为电视湘军的先锋队 ， 湖南卫视的改革至关重要 。 为了激发创意 ， 湖南卫视将此前的研发部门扩充升级 ， 成立了创新研发中心 ， 设情报部（搜集海内外创意情报）、共研部（每月收集70-80个选创意提案 ， 筛选优秀者制作样片）、外制部（开放合作渠道 ， 借外力来提升创新力）三个部门 。
为了激发每一个人的创造力 ， 创新研发中心提出“飙计划”：由团队提方案 ， 变成个人创意PK 。 胜出者获得样片制作和上档播出的机会 。 《声临其境》就是创新“飙计划”第一轮的冠军方案 ， 90后的任洋脱颖而出 ， 担任制片人独立成团 ， 最终在内部质疑中成为现象级作品 。
永远让年轻人有机会 ， 这点是湖南广电的传统 。 湖南卫视“飚计划” ， 芒果TV“青芒计划”“芒果青年说”“青年CEO俱乐部”让原创节目持续落地 ， 也让造血能力不断提升 。 2018年 ， 芒果TV有70个岗位换上了年轻人 ， 目前芒果TV的中层管理岗位人员以“85后”居多 ， 最年轻的甚至有1991年出生的 。
内容制作方面 ， 湖南卫视多年来形成了师傅带徒弟的模式 ， 不断培养新人 。 对于《声临其境》这类节目 ， 往往会配一个成熟的监制老师 ， 将创新（年轻人）和制作水准（要靠经验）进一步分工 。 为了进行更合理的按劳分配 ， 2018年湖南卫视推行工作室制度 ， 避免人才出走 。
以主帅命名的工作室是公司制 ， 一个工作室就是一个公司 ， 在创意、制作、资源、人才运营等方面完全独立 。 风险由平台承担 ， 收益则由工作室与平台共享 。 平台通过企业VI（企业视觉识别系统）投放 ， 放大明星制片人的业内影响力 。 并通过增开周四十点档、白天档 ， 增加节点晚会 ， 承接芒果TV的制作项目 ， 让工作室拥有更多机会 。
匹配工作室制度 ， 湖南卫视将过去的单一收视奖励 ， 变成多维度的评估体系 。 收视好 ， 有收视奖；创新好 ， 有创新奖；宣传好 ， 有宣传奖 。 频道专门为工作室设立了项目价值奖 。 比如《我家那小子》收视和口碑俱佳 ， 但因为是第一季 ， 招商不理想 ， 频道照样根据其创新度给予项目价值（开源）奖励；一些老牌综艺栏目 ， 难以年年创造收视爆点 ， 但创收有保证 ， 工作室也可分享创收红利 。
工作室的生产力拉动显而易见 ， 湖南卫视12个工作室拥有26个节目团队中51%的导演人数 ， 却完成了湖南卫视接近80%的自办节目量 ， 赢得超过90%的频道营收 。 这不是终点 ， 工作室还在不断演进 ， 未来他们将会更加开放和面对更广阔的市场 ， 不断进化2.0 ， 3.0 ， 4.0版本 。


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