中年|林中：我是旭辉的儿子( 三 )
??在林中眼中 ， 旭辉永升有它的核心竞争力：第一 ， 永升拥有一支高学历管理团队、未来能转型做智慧社区运营的人才；第二 ， 旭辉作为永升大股东 ， 未来每年都能提供1500-2000万方的管理面积；第三 ， 永升十分市场化 ， 地产与物业关联交易占比仅19% ， 远低于行业平均值30%；第四 ， 永升战略清晰、执行力强 ， 未来希望迈进第一梯队 ， 成为行业头部企业 。
??截至2019年年底 ， 旭辉永升的签约面积约1.1亿平方米 ， 在管面积7000万平方米 ， 位列“2020 年中国物业服务百强企业榜”第12位 。
本文插图
??谁的旭辉？
??两年前 ， 在旭辉18周岁生日上 ， 有人问林中：“旭辉是你的儿子 ， 还是你是旭辉的儿子？”
??这是一个尖锐的问题 。
??林中选择的答案：“我是旭辉的儿子” 。 他深知 ， 一旦有人觉得可以凌驾于公司之上 ， 就会破坏公司的规章制度 ， 企业就很难为续 。
??在旭辉 ， 没有老板的威权文化、特权文化 。 一个旭辉老员工记忆深刻的故事是 ， 2012年旭辉登陆港交所前夕 ， 几位员工加班后在公司楼下的小饭馆吃饭 ， 吃到一半 ， 林中来了 。 他直接加入 ， 加了一两道素菜 ， 最后吃完买单回去接着工作 。
??“你是人才你可以对我摔杯子 ， 你讲得是对的 ， 我就得听着 。 ”林中打趣道 。 旭辉营造了一个简单、透明、阳光、开放的环境 ， 员工只需把事情做好 ， 不需要考虑太复杂的人际关系 ， 对人的评价就用最公平直接的绩效 。 旭辉给足了员工面子和里子 ， 面子是外在的荣誉和社会地位 ， 里子是内在的短中长期的发展和激烈机制 。
??近两年 ， 地产行业高管变动频繁 。 但旭辉的中高管理层一直以来都比较稳定 ， 10%的人员流动率远低于行业水平 ， 高管层在旭辉的平均工龄在10年以上 。 旭辉留住人才的秘诀是什么？林中的方法是：事业留人 ， 文化留心 。
??在旭辉 ， 这种用人价值观与生俱来 。
??1992年 ， 24岁的林中在厦门创办了“永升物业服务公司” ， 最初帮开发商做销售代理 ， 这是旭辉的前身 。 林中的初衷是 ， 希望公司能够永远像初升的太阳 ， 永远朝气蓬勃、保持奋斗的激情、永远保持谦卑 。
??“旭辉的LOGO是海上日出 ， 中间的人字就是以人为本 。 蓝色的是大海 ， 我们要有大海的胸怀 。 ”林中称最初的LOGO是手工画的 。 2000年 ， 旭辉正式诞生 。 一路走来到 2000亿销售规模 ， 旭辉用了19年时间 。
??企业管理科班出身的他 ， 十分重视组织变革 ， 特别是当企业达到2000亿以上规模 ， 管理半径变大 ， 想要将审批控制在3层 ， 意味着业务管理要前移 ， 这样的组织才能有活力、灵活应变 。
??“集团的角色变成了一个集资本、信息、知识、投资的大平台 ， 它核心的方向是规划业务发展 。 ”林中笑言 ， 旭辉总部很多部门越来越像协会 ， 既不直接管理 ， 又有管理的职能 。
??从目前看 ， 旭辉的人才和组织架构并非是为了转型需要 ， 而依然是为做强地产主业服务 。 “旭辉未来几年的地产主业要保持一定比例的增长速度 。 随着主业扩大之后 ， 会沿着纵向的产业链和横向的价值链发展房地产+ ， 旭辉至少还要再过十年才会思考第二主业 。 ”在他的设想里 ， 第二主业至少要有1000亿元以上的营收规模 。
??林中像一个优雅的节奏大师 ， 把控着旭辉的方向 。 旭辉下一个五年战略 ， 是实现此前提出的愿景——“成为全球化的世界500强企业” ， 而现在的关键还是要专注主业 。 他曾提出一个观点 ， 房企在5000亿之前不要做转型 。
??“中国的城市化还有很多年 ， 我只要在2037年完成旭辉的转型 ， 就可以了 ， 时间还足够 。 旭辉要走一条自己的路 。 ”林中说 。
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