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孙大午：民企接班人得“坏”一点

孙大午：民企接班人得“坏”一点
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培养接班人不可能去培养一个坏人 ， 一定是要求他做个好人 ， 而恰恰好人是不能接班的 。 那么哪些人才能接班呢？好人中的坏人 ， 坏人中的好人 ， 才能够当企业家 。
作者：孙大午河北大午集团创始人 ， 现任大午集团监事会监事长 。 现受聘为中国农业大学农民问题研究所高级研究员、北京大学民营经济研究院特邀研究员 。
在某种意义上说 ， 私营企业类似于历史上的一个皇朝 ， 而一个国家的社会形态在一万人的企业当中就可以体现出来了 。 如何让称职的人走上企业领导岗位 ， 这是每一个私营企业主都会面临的问题 。 企业帝国里如何完成领导人的接班交替 ， 如何实现二代传承 ， 是继承、培养接班人 ， 还是选拔人才？这是每一个私营企业主一定要做出的回答 。
私营企业家一般都希望把企业家族化 ， 由子女来继承 。 传统的子承父业没有对与错 ， 但是传承背后显现出来的特权是必须解决的 。 企业家的子女太容易失去自我奋斗的原动力 ， 太容易被浮华世界的诱惑扭曲了 。
在实际中 ， 一方面是很多企业家的子女不愿接管企业 ， 据全国工商联统计 ， 约有95%的企业家子女不愿意接班 ， 甚至拒绝进入家族企业 。 这种现象的背后 ， 是因为家族企业的传承是一种以责任传承为主、财富继承为辅的形式完成的 。 传承如果仅仅是物质的占有或者享受 ， 那要容易得多 。 然而 ， 传承的实质在责任传承 ， 责任传承才是难点 。 从某种意义上讲 ， 谁接班 ， 谁担起这个担子 ， 谁就是在给这个企业、这个群体甚至这个社会打工 。 所以 ， 当责任传承和财富传承绑定在一起的时候 ， 很多接班人宁愿不要它 。
另一方面 ， 子女即便愿意继承企业 ， 但是继承之后往往经营不善 ， 这就意味着 ， 孩子可以继承产权 ， 但很难继承精神 。 很多老企业家是在严酷的政治环境下长大的 ， 能够应付很多社会问题 。 创业的一代 ， 一直是既当总经理又当董事长 ， 已经历练出来足够的决策能力和执行能力 。 但是现在的企业家二代被送到国外的名牌大学、商学院学习 ， 他们学到的东西在中国的现实生活中往往是行不通的 。 一些成功的民营企业家经历了摸爬滚打 ， 脱了层皮才走到今天 ， 后代未必能经受得了这种苦 ， 就算能够经受这个苦 ， 也未必能够成功 。
每一代企业家 ， 都希望在二代身上看到自己的影子 ， 然而孩子优秀与否 ， 是多种因素促成的 。 所以 ， 这并非是父辈的主观意愿能完全操纵的 。 经营之神王永庆 ， 如此睿智之人 ， 临终之前竟没有留下遗嘱 ， 在他的心中 ， 一定是很难写出这份遗嘱的 。 因为法不讲情 ， 情不讲理 。 如果按法律继承 ， 企业是独立的法人 ， 他的哪个孩子能够担当企业重担 ， 能够驾驭这些企业？如果按亲情继承 ， 他几十个儿女 ， 他情系何方 ， 又难以说出口；如果按理继承 ， 对家庭、事业其贡献大小的顺序怎么排出来？我想 ， 这是不是王永庆没有留下遗嘱的原因呢？
在培养接班人的问题上 ， 我也想过很多 。 对于我的子女 ， 我当然可以言传身教 ， 但我无法保证他能够成为一个合格的接班人 ， 更不能保证为企业、为大家培养出一个满意的接班人 。 作为一个富贵之家的儿女 ， 一生下来就面对着太多的鲜花、笑脸和奉承 ， 不要说孩子们 ， 就是最初的创业者 ， 如果没有严格的自律 ， 也无法在这种氛围中保持本色 。 所以我觉得言传身教的作用是有限的 ， 接班人是培养不出来的 。
培养的接班人 ， 他不是竞争出来的 ， 是老板看上的 ， 而且培养接班人不可能去培养一个坏人 ， 一定是要求他做个好人 ， 而恰恰好人是不能接班的 。 那么哪些人才能接班呢？好人中的坏人 ， 坏人中的好人 ， 才能够当企业家 。 但是哪个当父母的培养自己的孩子学坏呢？可是不懂得“坏”这些东西 ， 也就无法接班 。
历史上和我们现在的传承 ， 都强调文化传承、家风传承 。 而一个家族 ， 家风家规再好 ， 对家族成员的约束作用也是有限的 。 依靠道德选拔人才往往是靠不住的 ， 以道德品行为标准 ， 就可能为了掩饰丑恶而产生伪君子 。 比如隋文帝杨坚废长立幼 ， 幼子杨广正是迎合了父亲的评价标准而上位的 ， 上位后却荒淫无道 ， 后人皆知 。 人是受各方面条件制约和影响的 ， 所谓的高尚道德 ， 它在复杂的环境中很难一以贯之 。
按自己意愿培养出来的接班人往往会出问题 。 上帝是按自己的形象造了人 ， 但是哪一个人像上帝？上帝都做不到 ， 我们人塑造人就更做不到了 。 除去上帝不会为名利奋斗 ， 我们每一个人都逃脱不了名利纷争 ， 没有欲望就没有功利心 ， 没有功利心就没有事业心 ， 这种欲望和功利是人类你追我赶的根本动力 。 所以用文化道德约束人类社会有一定作用 ， 它告诉人什么是正路 ， 教给人“仁义礼智信” ， 但是想用它从根本上约束人是靠不住的 。
所以 ， 我要探索一种制度 ， 这就是大午集团的私企立宪制度 。 这个制度对于企业接班人 ， 它既不是继承制 ， 也不是培养制 ， 而是一种选拔制度 。 接班人需要德才兼备 ， 需要从实践中锻炼出来 。 如何让他们成长起来 ， 一个是通过思想品德教育 ， 一个是锻炼的途径 ， 更重要的是要有一种制度的约束 ， 需要制度的环境和氛围来塑造他们的人格 。
我当然希望自己的孩子有出息 ， 能继承我的事业 ， 但是绝对不能凭血缘关系来继承 ， 如果我就这样交给他 ， 对孩子、对企业、对社会都是不负责任的 。
富贵之家的儿女不能成才 ， 不是做父亲的没有教他们 ， 也不是儿女自己不想成才 ， 而是周围的环境制约了他们的发展 。 无论是捧杀还是棒杀 ， 他们的成长环境都是不正常的 ， 所以如果没有制度的制约 ， 他们很难成长为合格的企业接班人 。 他们可以因为父辈的缘故 ， 成为企业的领导者 ， 可一旦成为领导者 ， 就会有很多人围着他转 ， 夸赞他 ， 奉承他 ， 即使他本来很聪明 ， 也会变得愚笨起来：眼睛看不到真实的情况 ， 他就是瞎子；耳朵听不到真实的声音 ， 他就是聋子；站在领导的位子上不说实话 ， 他还不如哑巴 。 而如果元老、长辈说一些逆耳的话 ， 这些人或许还会招致灾祸 ， 远如商朝末年纣王杀比干 ， 近如山西海鑫集团李兆会踢出叔叔李天虎 。 诚然 ， 方太企业茅忠群是二代创业的优秀代表 ， 可他依然是拒绝父辈进入企业 ， 一刀斩断了家族成员的纠葛 。 他比李兆会幸运的是 ， 他成功了 。 可对那些不成功的企业来说 ， 非常可悲 。
如何让领导人 ， 尤其年轻的领导人保持自我清醒呢？现在我们集团 ， 一是靠大家手中的选票 ， 靠选举的威力 。 这种选拔不是我来选 ， 进厂一年的工人就可以竞选董事长 ， 10年以上的工人和带班长以上的干部才有投票权 。 二是靠新的候选人 ， 新的候选人不一定能够最终入选 ， 但他们体现的是在一个方向上你追我赶的态势 。 这种态势促使原有的领导人战战兢兢 ， 既不敢懈怠 ， 也不敢偏离方向 ， 他们只能奋力前行 ， 做出更多更好的成绩 。 未来的接班人能够经历这种民主竞选、民主监督的锻炼和制约 ， 他就可以更顺利地成长 。 从这个意义上讲 ， 通过这种制度 ， 通过选票 ， 员工与我的言传身教一起 ， 共同选拔出了合格的企业接班人 。
【孙大午：民企接班人得“坏”一点】企业总要有最终责任人 ， 要始终有人愿意对企业负最后的责任 。 而“私企立宪”最终将走向一个目标：产权清晰而不变更 。 那么 ， 接班人是谁已经不重要了 ， 靠权力制衡机制选拔优秀人才来保障企业的持续发展 ， 这是最重要的 。


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