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阿里铁军幕后推手邓康明:核心团队是剩出来的，不是选出来的

阿里铁军幕后推手邓康明:核心团队是剩出来的，不是选出来的
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(图片来源:摄图网)
作者|邓康明来源|领教工坊(ID:ClecChina)
一
业务轮子与组织轮子不可偏废
整体上来讲 ， 一家企业要靠两个轮子向前跑:一个轮子是商业模式变现 ， 一个轮子是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计 ， 以及组织人才的激励、奖励、任用等 。
在某些阶段 ， 业务轮子能够带动组织轮子一段时间 ， 但如果组织轮子一直跟不上 ， 车子就可能散架 。 而且 ， 只有组织建设的轮子跟上甚至超越业务轮子 ， 才能带出新的业务 。
两个轮子同等重要 ， 只是在不同的阶段 ， 投入的精力可能不一样 。 也许创业早期你更关注业务轮子 ， 但必须始终保证定期将组织这个轮子纳入你的核心雷达扫描区域 ， 去看组织架构是否符合你的战略 ， 人才结构是否体现了业务方向所需的能力 ， 等等 。 组织问题没办法仅仅靠授权解决 ， 如果你认为自己不懂、也懒得去管 ， 只想找一个人帮忙料理 ， 大概率你会失败 。
业务发展与组织模式 ， 二者紧密关联 。 比如 ， 阿里在以B2B业务为主的年代 ， 是一个典型销售驱动的公司 ， 阿里铁军即是当时的产物淘宝、支付宝业务起来之后 ， 就变成了运营驱动 ， 组织模式也从&ldquo中央集权&rdquo逐渐走向&ldquo分权制&rdquo 。
你的公司到底靠什么取胜?很大程度上决定了公司的组织方式 。
如果你主要靠产品、体验取胜的话 ， 通常来说不需要那么强的组织方式 ， 更需要做的是尊重个体的自由与创造力如果你主要靠战略、运营取胜的话 ， 大概率你就要向强组织的方向发展 。
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华为与阿里是典型的靠模式、战略取胜的企业 ， 组织性特别强 。
比如 ， 华为常常强调&ldquo以奋斗者为本&rdquo ， 常常组织员工学习任正非讲话 ， 华为员工可以为了通讯事业的发展在战乱时期异国坚守 ， 都是强组织的体现阿里的铁军组织、价值观考核 ， 以及推出某些新产品时的启动会、宣誓、口号等 ， 也体现了强组织的特色 。
腾讯就是另一端的代表 ， 它强调产品和体验 ， 组织性就不需要很强 ， 比如张小龙这样的员工就可以拥有很大的个人自由 。
这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为的经验做法 ， 但很少有人去总结腾讯的做法 。 强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现 ， 而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会 ， 很难体系化总结 。
如果你所在公司的DNA、驱动力更多是偏产品方向 ， 那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西 ， 而应该在另一个方向进行加强 ， 大家优势方向不同 。
二
架构发展变化
一切为了战略
【阿里铁军幕后推手邓康明:核心团队是剩出来的，不是选出来的】做HR是兵无常势 ， 水无常形的 。 架构从来都不完美 ， 架构是不断发展变化的 ， 但每一次变化都会把业务带入下一个阶段 。
为什么要有架构?就是为了战略的落地 ， 战略得以保障 ， 才能完成组织保障与人才保障 。 架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段 。
架构调整了 ， 没有人也不行 。 每年阿里会有几个重大的活动:
1.确定业务战略 。
马云带队 ， 明确业务 ， 比如电子商务、支付、物流等等 。
2.业务完成以后 ， 讨论组织战略 。
组织架构要怎么动 ， 怎么切、合、并 。 我之前苦心经营了三五年的阿里学院 ， 有三五百人 ， 一下就给切了 ， 因为在战略上找不到可以定位的地方 。
那么队形变了 ， 我的责任也变了 。 组织调整过程中 ， HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色 。
3.组织结构调好了 ， 接下来是人才战略 。
每年会有半个月左右时间的干部盘点 ， 根据业务战略站好队 ， 按照队形去打仗 。 所以 ， CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的 。
三
团队无裂变
不成长
从创业初期只有创始人、发起人 ， 到三五个合伙人 ， 再到建立核心运营管理团队 ， 这一过程里团队要经历几次重要的裂变 。
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一个组织最开始都要经历只有一两个人、两三个人的阶段 ， 在保持的同时 ， 团队会发生几次裂变 。
比如 ， 第一次裂变是指3~5个合伙人的培养 ， 在成长期里找到中层核心运营团队第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养 ， 新的核心运营团队换掉老的团队第三次裂变是要建立新合伙人团队 ， 建立核心经营决策层 ， 等等 。
与业务迭代一样 ， 组织跟人也要逐渐迭代 ， 组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子 。 如果你的公司不能完成这两三次裂变 ， 两三年了还是最初的几个人在做核心决策、战略取舍、标准、价值观 ， 那么大概率是有问题的 ， 说明在梯队的厚度建设上没有花心思 。
一个事业做成的两个显性标志:一是死伤无数 ， 一将功成万骨枯一是梯队中间良将如潮 。
早期 ， 杀伐决断非常重要 ， 如果思想不能统一、决策效率不能统一、执行不能到位 ， 再牛的人也要&ldquo杀&rdquo掉 。 但随着业务有了一定的基础和厚度 ， 就要注意&ldquo留白&rdquo ， 在业务不断发展的同时留下一定的人员培养冗余度 ， 以便在一将功成的时候 ， 留下良将如潮的空间和机制 。
具体来说 ， 创业早期一定要形成一个绝对核心的决策层 ， 必须有一个绝对的权威拍板 ， 这样能迅速抓住市场竞争的窗口期 ， 不断获得反馈、不断迭代、推动闭环形成 ， 这一点的重要性远远超过了通过广泛充分的讨论形成尽可能正确的决策 ， 因为决策时间长在早期是一个致命的障碍 。 并不是这样做就能成功 ， 但如果不这样做 ， 不成功的概率会更大 。
生意产品基本稳定之后 ， 创始合伙人一定要打造另外一个轮子 ， 通过在原来的子弟兵里培养或用股权等方式吸引新人 ， 打造中层运营团队 ， 给他们容错的空间 ， 再逐渐去发展人 ， 渐渐用这一批人里边的top5、top1 ， 替换早期的元老 。
这个过程必须发生 ， 至于是一年还是三年 ， 每个企业的节奏不一样 。 无论是子弟兵还是空降兵 ， 新人和老人都会经历一段不适应期 ， 但这是从团伙向团队的进步 ， 主要表现是决策的过程会长一点 ， 决策的充分性会多一点 。
四
核心团队是
剩出来的
如果你是一名创始人 ， 每过一两年、两三年 ， 你都要问问自己:我的机制能不能帮我在业务上前进的同时 ， 每一两年都能帮我沉淀出一两个核心人才?比如 ， 一年下来 ， 有没有一两个VP层级的人可以往SVP、EVP前进总监层级的人有没有一两个人值得我作为CEO ， 越过一两个层级去花点心思关注他?
各家情况存在差异 ， 但公司到了一定的体量之后 ， 核心团队如果有10个人的话 ， 5个老一辈的人、3个外边找来的新人、2个自己培养上来的新人 ， 这样的组合可能比较理想 。
无论怎样 ， 人才要遵从丛林法则 ， 强者胜出 ， 就是所谓的&ldquo一将功成万骨枯&rdquo 。 早期的低阶阶段 ， 强者胜出的唯一标志是拿到业务结果 ， 拿到业务结果就别纠结 ， 冒险让他往上走到了中间阶段 ， 业务结果变得不那么重要了 ， 协作的边界性、开放性以及整合资源的能力变得更加重要 。
在取舍选择的时候 ， 一定记得该杀的杀 ， 它是丛林法则的自然体现 。 对跟你一起打天下的&ldquo老人&rdquo下手是最痛的 ， 可以借鉴华为、谷歌的做法 ， 通过退居二线等方式让他们慢慢退出 。
总之 ， 团队一定要不停地蜕变、迭代、进出 ， 如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队 。
最终 ， 核心团队的所有人都是剩下的人 ， 而不是你选出来的人 。 核心团队必须建立深层的连接与信任 ， 因而必须是经风雨后见彩虹 。
通过各类评估手段考评测量的只能是中层的人 ， 中层的人只有与你一起历经磨难 ， 身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章后 ， 才能进入核心团队 。 如果你的核心团队是由这类人组成 ， 那么即便你的事业换一个跑道 ， 这群人也大概率可以帮你把事做成 。
五
用人之长
限人之短


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