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马明哲辞任CEO：解放双手 专注远方

□采访人员赵辉
从企业日常经营活动中抽离 ， 专注于战略的探索与方向的矫正 ， 让体制、机制和人才驱动企业自运行 。 这是许多大型企业领导们的梦想 。
近日 ， 中国平安召开第十一届董事会第十五次会议并决议：为配合公司战略转型升级需要、加强“执行官+矩阵”集体决策机制 ， 聘任姚波出任公司联席CEO 。 同时 ， 平安创立32年来的掌舵人马明哲辞任CEO ， 继续担任董事长 。 马明哲离他的打造现代化企业高效治理的梦想又近了一步 。
更清晰的雁阵模式
对于此次变动 ， 市场有很多猜测 ， 实际上 ， 平安的此次安排意味着马明哲作为中国平安领导者 ， 其角色的进一步转换 ， 从具体经营中剥离 ， 专注于公司的战略发展与创新、人才培养、文化建设 ， 继续发挥核心领导作用 。 作为平安的头雁 ， 马明哲正逐步聚焦于引领雁阵飞行方向这一使命 。
今天的平安已成长为全球金融业的一个巨人 。 但在马明哲眼中 ， 平安仍是一个创业公司 ， 未来尚有巨大的成长空间和发展潜力 。
“如果将企业比作一艘轮船 ， 领导者就是船长 ， 他带给轮船以方向感 。 高效的领导者无需负责船的行驶 ， 只需要指引和把控船的方向 ， 建立机制 ， 任用合适的船员 。 其他的交给船员来做 。 ”一位企业家说 。 但这说起来容易 ， 做起来难 。 毕竟能够摆脱创始人驱动 ， 具有自组织、自运营能力的企业凤毛麟角 。 而另一方面 ， 创始人能够主动从具体经营细节中脱身 ， 实现从管理者到领导者角色的转变 ， 从手把手到让企业自己走 ， 也并非易事 ， 这考验他们的视野、追求与格局 。 毕竟权力与控制感有时候是令人着迷的 。
现实经营中 ， 企业领导者大多处于这样的境地中 。 一方面要盯着企业的经营 ， 另一方面又要看着企业的远方 。 既是企业战略的制定者 ， 也成为战略的落地执行者和监督者 。 既想高瞻远瞩目 ， 又不得不事无巨细 。 结果显而易见 ， 有不少人为具体经营事务所束缚 ， 很难留给自己探索战略留下足够的时间和精力 。
“领导者要与企业保持一定距离 ， 只有一定的距离下 ， 你才能看到山峰的全貌 ， 才能看到周围的山谷、河流与云彩 。 ”一位管理学家说 。
事无巨细的领导者们压制了高管人才的成长空间 ， 另一方面他们却经常抱怨 ， 自己很累 ， 却没有得力的人来分担 。 更重要的是 ， 抑制了企业自身的活力与自我运行能力 ， 变成了仅仅依靠创始人驱动的组织 ， 容易造成一管就死 ， 一放就乱 。
许多领导者心中有个船长梦 ， 都想成为专注的眺望者与引领者 。 马明哲也不例外 。 在2013年底 ， 平安一年一度的高管内部会议上 ， 董事长马明哲提出将借鉴足球界的“德意志战车”概念打造“平安战车” 。 在这个意义上 ， 马明哲的目标就是平安战车的教练 ， 他将自身定位于选拔培养球员 ， 搭建机制 ， 引领方向 ， 确保球队的战略成功实施 。 而球队在比赛中的配合与协调则交给队长们 。 解放双手 ， 才能探路远方 。 事实证明 ， 数年时间里 ， 他都在引领平安向这个目标迈进 。
打造组织自驱动力
要让企业成为自组织的生命力 。 首先是企业的成熟度 ， 背后则是体制、机制和人才 。 很多时候 ， 领导者们之所以不得不被组织日常经营拖住 ， 一个关键的原因在于组织的成熟度不够 ， 受累于机制不畅 ， 缺少人才 ， 体制缺陷等问题 ， 许多企业就像个孩子 ， 随时需要领导者父母般的照料与关注 。
在体制方面 ， 多年来 ， 平安通过员工持股、引入外资、国资 ， 建立多元化股权结构 ， 整体上市 ， 形成了市场化 ， 国际化的所有权与治理结构 。 为平安的市场化竞争体系打造 ， 稳健的运行奠定了基础 。
在机制方面 ， 通过麦肯锡等外脑的引入 ， 平安建立了优胜劣汰的内部竞争机制 ， 国际化的管理机制 。
尤其是过去二十多年 ， 平安执委会建立了“执行官+矩阵”集体决策机制和模式 。 个人业务、公司业务、科技业务三大事业群条线执行官 ， 与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官 ， 形成共同决策、分工负责、权责清晰的架构 ， 确保任何重大经营管理决策都由业务执行官和职能执行官集体参与 。 实现了业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式 。
在此基础上 ， 2018年平安进一步建立联席首席执行官机制 。 经过近两年的过渡与磨合 ， 联席首席执行官与各职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”模式与制度化流程运作已经成熟 ， 为公司未来长期可持续创新发展奠定了基础 。
从人才上看 ， 平安的发展就是不断引入人才 ， 培养人才 ， 启用人才的过程 。 回看中国平安30多年的历史可以发现 ， 每个阶段都有明确的战略目标 。 从最初的探索现代保险、搭建机制平台 ， 到专注保险经营、探索综合金融 ， 再到深化综合金融、探索金融+科技、金融+生态 ， 在每个战略发展阶段 ， 马明哲都能在全球范围内找到不同的人来推动公司的发展 。
成立于1988年的中国平安 ， 从财产保险起家 ， 为了打理多元化业务 ， 马明哲请来了被称为“亚洲保险教父”的梁家驹 。 成为一家现代保险公司后 ， 平安开始探索综合性金融业务 。 为了打开银行业务版图 ， 马明哲又邀请了在国际上拥有7次银行并购经历的花旗银行的理查德·杰克逊加入 。 在互联网时代 ， 中国平安早早地开始探索布局互联网 ， 并寻找相应的人才 。 2011年 ， 曾担任麦肯锡全球资深合伙人的计葵生加入平安集团担任首席创新官 ， 带领团队创建了陆金所 。
马明哲深懂授权之道 ， 对于人才 ， 敢于给与大平台、大责任、大使命、高薪酬 。 今天平安的诸多核心领导层 ， 从谢永林到姚波 ， 到陆敏等都是从平安一步步成长起来的 。 三个联席CEO更是形成了强有力的铁三角 ， 消除了马明哲的后顾之忧 。 体制、机制与人才的一步步打造 ， 让平安这艘航母逐渐拥有强大的自驱动力 。 马明哲曾经自信地说 ， 平安这艘高速行驶的列车不会因为任何人而停下来 。
随着平安组织能力的进化 ， 马明哲得以从具体经营中抽离 ， 专注于探索平安的未来 。 曾有人问马明哲 ， 平安集团下面有30多家公司 ， 你只有一双手 ， 可以管得过来吗？他回答说：“我两手是空的 ， 专业的事情让专业的团队去做 ， 我负责的是平安2到3年后的事情 。 ”那么到了今天 ， 马明哲可以淡定地说 ， 我在思考平安十年后的事情 。 就在2018年 ， 平安未来十年的战略：“金融+科技 ， 金融+生态”战略出台 。 背后是马明哲对未来的深入洞察 。
走出经营事务羁绊后 ， 马明哲可以引领团队探索创新的模式 ， 项目 ， 寻找未来之路 。 他曾说：“我主要负责从0到1的创新 ， 从1到N就交给团队去做 。 平安从无到有 ， 从产险到寿险 ， 到信托、证券 ， 到陆金所、好医生、金融壹账通等30多家子公司 ， 每一个新模式出来 ， 想明白后就开始找团队 ， 推一把、扶上马 ， 然后我再开始下一个0到1 。 ”
转变角色专注远方
当然 ， 要转变角色不仅仅在于组织的成熟 ， 还要领导者个人主动地进行角色转变 ， 学会放手与眺望 。
《无止之境》一书作者秦朔这样评价马明哲此次去职CEO：“马明哲仍是平安‘头雁’ ， 但他的位置有了一定变化 。 他不会再冲在业务方阵的最前方 ， 他的位置上移了 ， 好像是在更高处上开辟了一条新航道 ， 和业务方阵保持一定距离 ， 也能对整个天空和未来方向看得更清晰 。
事实上 ， 就马明哲本人而言 ， 这角色的转变也是一个逐渐过渡的 。 1995年平安初创期 ， 马明哲集董事长总经理于一身 ， 从战略到执行细节 ， 无一不亲力亲为 。 到2003年初步搭建综合金融集团的框架体系后 ， 增设CEO ， 由董事长兼CEO ， 单独设立总经理岗位 ， 马明哲开始初步将自身角色与平安具体经营剥离……2018年底 ， 平安迎来成立三十年来第四次重大人事调整 ， 增设三个联席CEO 。 马明哲进一步打造平安经营领导团队 。 到7月1日 ， 马明哲辞去中国平安CEO ， 他离梦想又进了一步 。 当然其中对于原有角色的熟悉与剥离的不舍 ， 对于放手与放心之间的权衡 ， 种种纠结和考验 ， 只有马明哲自己知道 。
探索未来全力以赴
而今天 ， 平安的体量、业务模式和外部环境也推动着马明哲必须这么做 。 根据美国《福布斯》杂志发布的2019年“全球上市公司2000强”排行榜（ForbesGlobal2000） ， 得益于营业收入、利润、资产规模、市值等各项指标的稳健增长 ， 中国平安跻身全球第7位 ， 较上一年提升3位 。 经历多年的进化与创新 ， 平安的商业模式也进入了无人区 。 有分析师指出 ， 平安的“综合金融+生态”模式在海外没有参照系 。 这从侧面说明了 ， 平安模式已经没有可对标者 。
今天平安的竞争舞台已经走向了全球 ， 它周边竞争环境的复杂度也前所未有 ， 到处是伺机而动的竞争者、野心勃勃的颠覆者 。
平安的核心业务 ， 寿险、产险和银行等在科技革命浪潮下 ， 人口红利逐步消失下 ， 业务逻辑和商业模式正发生着巨大的改变 ， 传统模式的改革势在必行 。
而随着疫情的冲击和影响 ， 全球经济的低迷 ， 逆全球化潮流的兴起 ， 整个世界经济形势也处在高度不确定的情况下 。
【马明哲辞任CEO：解放双手 专注远方】在无人区内 ， 大雾之中 ， 如何探索未来？这时候 ， 对于平安而言 ， 迫切需要方向感 ， 需要公司领导者的战略眼光 。 此间 ， 马明哲的战略探索能力需要充分的发挥和迎接挑战 。 显然马明哲在积极转变自我 ， 正全力以赴面对这样的挑战 。


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