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为什么都跟阿里学管理？

文|田晴
来源|笔记侠
阿里的高管 ， 如何为团队赋能？阿里为什么提倡“花名文化”？作为管理者 ， 如何让团队保持整体激昂的状态？近日 ， 笔记侠CEO——柯洲在全国各地多处考察 。
他在杭州 ， 参访一个由阿里前高管创办的公司时 ， 不禁在公司微信群里感慨道：他们随便一个员工都可以调侃老板 ， 全公司喊花名 ， 一个成立两年的10人团队却创造了2000万的年业绩 ， 其中阿里文化的基因显然功不可没 。
那么阿里管理 ， 究竟牛在哪里？
一、不逞能 ， 只赋能
阿里巴巴群星闪耀 ， 除了马云 ， 也有太多的明星管理者被人们所熟知 ， 可谓是整个互联网界 ， 知名人物最多的一家公司了 。 创始人成就着高管 ， 高管也在成就着员工 ， 是一种层层赋能的状态 。
因为阿里奉行：一个人的职位越高 ， 他的成功就越取决于能否让下属先成功 。 追求个体成就感的英雄主义是人性 ， 但管理的本质 ， 是要通过他人拿结果 。
这既需要有让出舞台的胸怀 ， 也需要有帮下属搭台的能力 ， 更需要有克制自己独占舞台的表现欲 。
所以对于个人能力越高的管理者来说 ， 这越是一个考验本性的难题 。 做管理者不能炫耀自己的能力和权力 ， 而要努力让下属觉得他自身很能干：
1.成为下属的资源库
有人调侃说 ， 孩子的前途靠“拼爹” ， 而下属的前途靠“拼主管的资源库” 。
在阿里 ， 做管理是对下属提供服务的环节 。
下属需要什么资源 ， 无论是物质上的请款 ， 还是人脉上的引荐 ， 都需要管理者提供支持 。 所以能否协调好公司内外部资源和各方面的关系 ， 帮助下属以更快的速度、更好的结果发展 ， 是检验管理者能力的关键指标 。
2.成为下属的教练
阿里的销售战神贺学友曾说：“在管理者的角色中 ， 做教练可能比做导师更关键 。 ”
导师更多讲理论 ， 但教练则会撸起袖子出手相助；教练会发现队员身上的潜能 ， 更会进入战场督战 ， 帮助队员兑现潜能；教练型管理者像是一面镜子 ， 能让下属看到自己的盲点；他们还会让下属自己负起责任 ， 想办法解决遇到的难处 。
3.做下属的参谋
管理者的日常就是在听取下属汇报 。
当下属描述了一个特定的情境 ， 管理者就要能立刻判断出这里有多少个变量 。
把最重要的变量都罗列出来 ， 在脑中快速为这些变量排序、打分 ， 从而给出最佳的建议 ， 而且 ， 这一切靠的都是直觉判断力 。
管理者的这种直觉 ， 往往是通过悟性和长时间的积累 ， 形成的经验价值 。 管理者要做的是 ， 在每个关键节点 ， 给出准确的把关和判断意见 。
阿里奉行：始终明确下属才是第一责任人 ， 这样下属才会有担责意识 ， 逐步成长 。
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二、既会施压 ， 又会解压
作为管理者 ， 既需要为了目标的达成而对工作进度和质量严苛坚持 ， 又要对下属关怀体谅 ， 这种尺度感的把握其实挺难 ， 上级与下属弄不好就“近之则不逊 ， 远则怨” 。
在这两者之间取得较好平衡的 ， 首推阿里巴巴 。 尤其是中供铁军团队 ， 可谓把这种平衡艺术发挥得淋漓尽致 。
铁军有着钢铁般的纪律 ， 钢铁般的执行 ， 马云一次次定下的业绩指标在当时看来都是不可能实现的 ， 但在这种超高压下 ， 阿里铁军们却沉浸在一种轻松快乐的工作氛围中 ， 一路创造出诸多神话级的行业传奇 。
众所周知阿里提倡花名文化 ， 但与其它互联网公司起的英文名不同 ， 阿里的花名更像是阿里巴巴“中学为体、西学为用”管理精髓的缩影 ， 透着满满的江湖文化和武侠气质 。
风清扬、逍遥子……人人皆有花名 ， 这样一来 ， 就有一种无形的信念凝聚人心 ， 大家就好像是生活在同一片水域的鱼 ， 休戚与共 ， 饮着同样的水 ， 呼吸着同样的空气 。 在面对各种激烈的行业竞争之时 ， 于谈笑间就能让樯橹灰飞烟灭 。
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1.花名能减轻层级间的隔膜 ， 带来亲切感
早年卫哲空降阿里B2B ， 一个西装革履的原外企高管 ， 在一支“土八路”的队伍中显得特别格格不入 。
于是一天说：你们都不要再叫我“卫总”了 ， 也不要管干嘉伟叫“干总” ， 毕竟“胃肿”和“肝肿”都不好受,于是“的哥”和“阿干”的花名 ， 就成了阿里人对卫哲和干嘉伟的称呼 。
2.花名能让人把注意力集中在问题的解决上 ， 而不是困难上
个性化头衔虽然是一个很小的改变 ， 但是它能赋予员工自我肯定、心理安全感与外部和谐感 。
有学者评价：花名是阿里小二平凡生活中的英雄梦想 。 是的 ， 因为阿里的花名也只允许用武侠小说中正面人物的名字 ， 当各位“大侠”、“小侠”互相叫名字的时候 ， 就都是在用侠客的精神在做彼此激励和感召 ， 让人能够以一种有助于自我肯定和心理安全的方式去表达 ， 从而缓解情绪疲劳 。
三、持久热血 ， 驱散至暗
所有人在刚接触一个工作时 ， 往往也会有“三分钟热血” ， 然而自然的规律是“熵增”原理 ， 就是说 ， 除非从外面输入能量 ， 否则一个孤立系统的秩序总是会慢慢地走向崩溃 。 比如一杯开水一定会慢慢变成凉水 ， 并且这个过程是不可逆的 ， 除非你把它重新加热 ， 否则凉水是不会再变回开水的 。
而管理者的使命就是要遏制这个变凉、变差的过程 。
每个管理者内心都会有个动力源系统 ， 除了能点亮自己 ， 还要能把这种激情传递给团队 ， 带动整个团队精神激昂 。 所以管理者就像是希腊神话里被惩罚的西西弗斯 ， 石头不断地掉下来 ， 他就要不断地再把石头推上去 。
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阿里中供的传奇人物——销售战神贺学友 ， 可谓是个自带发动机的激情体质 ， 直到今天见到他 ， 对上几句话 ， 依然还会被他强大的气场和满满的激情所感染 。
这种真正的热情 ， 并不是只在顺风顺水时才有 ， 而是可以十年如一日 ， 逆境也不减地传导给整个团队 。
2003年 ， 贺学友因为强势夺下11个销售冠军而震憾封神 ， 第二年 ， 他就晋升为主管了 ， 并且连续二个月成为全国销冠团队 ， 可谓风光无限 。
然而 ， 好日子没过多久 ， 组织上就给了他一个巨大的考验：以批评他跟同事斗地主为由 ， 把他“贬”去了全国业绩倒数第一的东莞 。
直到多年后 ， 前广东大区的大政委郭慧文告诉贺学友 ， 他们当时是把他当作救世主请来拯救东莞的 。 可是当时贺学友对此一无所知 ， 尽管非常难过和失望 ， 但 ， 铁军就是铁军 ， 令下就要执行 。 一周之后 ， 贺学友就飞到东莞 ， 从零开始组建新的团队 。
当时的东莞区域里一共有二十多个销售员 ， 可是每月的销售额合计仅为10万-70万元 ， 而他在杭州带着7人团队 ， 单月业绩就做到了182万元 。 从天堂跌到地狱的“救世主”并没能马上显灵 。 第一个月 ， 贺学友团队只签了一单 ， 第二个月签了两单 。
东莞的业绩太难做了 。 首先 ， 当地以外贸渠道颇为健全的港商、台商居多 ， 他们的保安训练有素 ， 销售员想见到客户困难重重；其次 ， 即便费尽九牛二虎之力拿到了老板的手机号 ， 却发现 ， 他们也经常不在国内难以面谈；而且东莞当年的治安出了名的不好 ， 贺学友团队有两名销售员遭到过抢劫 。
销售员活不下去 ， 贺学友的境况也很惨淡 。 他的月工资大约为3500元 ， 每个月却需要还近1.5万元的房贷、车贷 ， 无奈之下 ， 他只好借钱度日 。 看不到出头之日 ， 导致东莞的销售员流动性颇高 ， 而这更不利于营造良好的团队氛围 。
如果说此前的销售生涯堪称贺学友职场顶峰的话 ， 那么这段主管岁月无疑是其人生低谷 。 中供的高管们回忆起来说 ， 东莞就是贺学友这个中供系传奇真正“蜕变”的地方 。
当太多人丢盔弃甲地逃跑之时 ， 真正的管理者会信心不倒 ， 静下心来找到症结所在 ， 以必胜的信念想出攻克的办法 ， 坚定地带领团队走出至暗时刻 ， 去向光明 。
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为此 ， 贺学友研制了一套行之有效的打法 ， 而这也正是他后来独门贺氏销售心法的雏形：
1.只见“第一KP”（关键决策人）
带领团队杜绝了大量“说服很完美 ， 对面的人不对”的无效拜访 。
2.重塑销售流程
既然决策人长期不在本地 ， 就把常规流程改为三步：
①就先要到决策人电话号码；
②跨洋电话邀约他们回到东莞洽谈外贸业务拓展办法；
③见面签单 。
3.一面即签单
见第一面 ， 就要签下客户 。 贺学友当年做销冠时首面首签率达到40% ， 这个记录至今无人超越 ， 他就把这项独家技能教给了整个团队 ， 力争每一次都能把握住跨洋邀约这种来之不易的面谈机会 。
每一个管理者 ，
都需要有销售思维！
疫情纷扰的上半年更是提醒我们 ，
【为什么都跟阿里学管理？】保障现金流永远是王道！


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