如何激励内在企业内在的活力？这两点，阿里和华为都做到了
企业是在现在或者是未来 ， 该如何应对挑战？激活内部的活力 ， 但是这个问题是现在企业都面临的一个问题 ， 该如何激活内在活力 。
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老张是一家企业的高管 ， 目前也是面临这个问题 ， 甚至不知道怎么解决 ， 员工工作没有积极性 ， 拖延严重 ， 不为了结果负责 ， 只是完成某件事情 ， 公司为结果买单 ， 导致员工责任心不强 。
公司的目标是公司的目标 ， 员工只不过完成自己手头上的工作 ， 至于公司的目标跟自己没有任何关系 ， 老张想了很多的办法去激励内部的活力 ， 但是没有任何作用 。
趋利避害是人的本性 ， 但是管理是疏通人性 ， 顺着人性来管理 ， 让管理更省时间更能够激活人性 。 领导在布置一个任务的时候 ， 常常问员工 ， 你还有什么意见吗？员工往往是沉默 ， 即使是有意见也不会说 ， 在完成这件事情的时候往往是认为这是公司的事情 ， 而不是自己的事情 。
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当领导处于一种平等的位置和员工讨论这件事情我们应该怎么做 ， 让员工主动参与这个项目进行 ， 而员工是处于一线对于解决问题的方式会有自己的意见 ， 这样沟通下来 ， 领导知道员工的做事思维 ， 同时员工也觉得自己是被重视 ， 两种方式却产生两种不一样的效果 。
我们想要激活内部的活力 ， 就必须要关注到两个问题 ， 危机感和安全感 。
“晴天修屋脊”这是阿里的危机感 ， 马云说过一家企业最危险的时候并不是最落魄的时候 ， 而是企业达到巅峰的时候才是最危险 ， 因为企业到达巅峰的时候常常会忽略危险 ， 路越好走 ， 就越放心 ， 就越有可能被石头绊住 ， 同样企业也是一样 ， 只有时刻保持着危机感 ， 才能不掉以轻心 。
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一个组织想要活下去 ， 就必须树立自己的危机感 ， 包括华为 ， 强大的自驱力来来自于华为的危机感 ， 华为的今天源自内部的强大的自驱力 ， 包括任正非的观点就是华为随时可能会死掉 。
高层的危机感是强大的驱动力的根源 ， 高管对外部保持敏感性 ， 无时无刻在担心企业明天应该走 ， 这样的危机感让企业在发展中过程中敢于变革 ， 唯有敢于变革才是始终保持活力 。
安全感
高层危机感 ， 基层就要有安全感 。 大多数基层员工是关心的短期利益 ， 如果给基层员工给予的是危机感 ， 那么员工对公司不信任 ， 军心不稳 ， 又怎么能够打胜仗 。
在给基层营造一种安全感 ， 这种安全感不仅仅是来自物质上的安全 ， 还有精神的安全 ， 我们在做落地的时候 ， 一直在强调 ， 员工的安全感和归属感是搭建文化的基础 。
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我们如何能够做到给员工足够的安全感？一、良好的企业氛围；二、搭建公平公正的平台 。
积分制管理是把员工在公司做人和做事两方面量化成为积分 ， 员工做了一件事情就会有一个加分 ， 这个分值是给员工的一个认可 ， 如果员工工作出现错误的地方 ， 会有相应的扣分 。 而这个扣分就是给他传递了一个信号 ， 也是给到员工的一个警告 。 不用你去批评 ， 也不用你去说教 ， 一个扣分 ， 就轻松地向员工表达了你的态度 。
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我们的积分是跟员工的工资、福利、待遇、升职、加薪、甚至是公司分红和股份都是可以进行挂钩的 ， 当员工的积分达到一定数值的时候 ， 就可以享受到相应的好处 。
举个例子：
积分达到5000分 ， 可享受带薪休假一天积分达到10000分 ， 可享受为期7天的省内旅游积分达到20000分 ， 可享受为期7天的出国旅游积分达到50000分 ， 可享受公司利润1%的分红……
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如果员工想要获得对应的这些福利 ， 他必须要去挣取积分 ， 而挣积分就必须要多做事才行 ， 多做事就等于公司业绩增长 ， 这就形成了一个良性的循环 。
以积分来衡量员工为企业所创造的价值 ， 然后把各种福利与物质待遇与积分挂钩 ， 积分高的员工可以得到更多的福利待遇 ， 甚至解决将来的归属 ， 从而达到激励人的主观能动性 ， 充分调动人的积极性的目的 。
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【如何激励内在企业内在的活力？这两点，阿里和华为都做到了】想要达到这种理想效果 ， 有一个条件 ， 那就是必须要让积分跟员工的工资、福利等好处进行挂钩 ， 不然积分对于零 。
再三跟各位老板强调的是 ， 积分是一定要跟员工的切身好处挂钩 ， 一定要兑现 ， 理想的状态是每周兑现一次 ， 但是如果做不到 ， 那么月底的时候也必须要对积分排名高的员工进行激励 ， 否则 ， 积分在你手里将毫无益处！
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在使用积分制管理的时候 ， 还有很重要的一点就是：一定要制定一份合理的积分规则 ， 现在很多人都去网站搜索积分制实施细则 ， 然而这些个细则 ， 你拿回去是没有办法使用的 ， 因为它跟你公司的情况并不一定吻合 。
我这里有一份是华为、腾讯、公牛、中铁集团、首钢股份等企业都在用的管理方法——积分制管理 ， 用积分对人的能力和做人、做事进行全方位的量化考核 ， 并用软件记录和永久性使用 。
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