苏宁打响新时代“价格战”：回归供应链本源，俯瞰未来零售新高度( 二 )
苏宁作为零售商亲自下场来解决产地源头的成本问题 ， 还不足以为让所有消费者都能够拥有完美的省钱体验 。 因此 ， 苏宁将目标对准了全国300多个产业带 ， 通过产业带的聚集效应 ， 发动大量同行企业 ， 以规模化、集群化的生产模式 ， 进一步削低成本 。 据苏宁拼购总经理张奎透露 ， 目前 ， 苏宁拼购在全国范围内建成了40座拼购村、23个产业带、71家拼工厂、87个拼拼农庄 。
业内传言的“10个苏宁人 ， 4个干供应链”并非是一句玩笑话 ， 要说苏宁的供应链不强 ， 那才是开玩笑 。
价廉“质”更优 ， 终极零售“云”服务完成战场收割
比起“比友商到手价再低10%”的豪横之语 ， 苏宁易购集团副总裁顾伟在发布会上的另一句发言或许难以让人注意——顾伟说“这个618 ， 是价格战 ， 更是服务战 。 ”苏宁成功地把友商都拉进了“价格战”的泥潭 ， 而在友商们还在头疼怎么在价格上挽回一点劣势的时候 ， 苏宁又在服务端发起了奇袭 ， 这是被苏宁称为“云店”的终极零售形态 。
苏宁云店 ， 首先用数字化手段把商品、用户交互搬到线上 ， 实现购物场景的“云化” 。 其次 ， 通过中心化的设计、规划、输出 ， 统一标准做到“千店一面” ， 但在具体的选品陈列上 ， 则结合本地的特色来更好的匹配用户 ， 做到“千店千面” 。
我们可以简单地把“云店”理解为线上资源的数字化和销售渠道的前置化 ， 即遍布全国的苏宁小店、零售云 ， 以及其他苏宁门店 ， 除了线上和线下的销售和落地服务 ， 还可以做到基于数据算法的提前备货和配送 ， 大大降低物流成本 。 “云店”这种终极零售形态的提出 ， 带来的是平台商家到平台用户共同的服务升级 。
除了从零售端提升服务质量 ， 苏宁还充分利用供应链端的优势 ， 与品牌方进行了深度合作 ， 为消费者提供更贴心的产品服务 。 例如 ， 苏宁618期间将发售的蔡徐坤定制版安慕希酸奶 ， 就为苏宁独家专供 ， 并在苏宁全国家乐福、苏宁小店线下门店以及苏宁超市线上渠道同步开启售卖 。 与品牌的深度合作 ， 既满足了商家的销售需求 ， 同时也让苏宁俘获了特定消费者 。
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8年“价格战”：回归本源 ， 未来零售新高度
回想起8年前的那一次“价格战” ， 零售企业们用“头破血流”的方式 ， 给中国的电子商业发展留下了值得回味的一段记忆 ， 让消费者们深度参与了一场前所未有的网购体验 ， 也让当时的零售企业们开始思考未来零售行业发展的方向 。
8年后 ， 当我们再看由苏宁主动打响的这一次“价格战”时 。 我们会发现 ， 这说短不短说长不长的8年间 ， 零售行业早已摆脱了当初那一套草莽气息式的直率 。 转而用一种精益求精更显智慧的方式 ， 力求让消费者花更少的钱、获得更好的服务 。
如果说 ， 8年前的“价格战”是一场刺刀见红的肉搏战 ， 那么8年后的这一场“价格战” ， 则是从行业思维到战略、战术的多维大战 。 在今天的战场上 ， 苏宁把友商拖进了“价格战”的泥潭 ， 也把整个零售行业拉到了未来零售的新高度 。
零售行业的本质不是资本市场 ， 也不是玩数字游戏的营销大战 。 归根结底 ， 零售只是充分利用供应链和各种技术来为消费者提供满意的商品和服务 。 只要从这一点出发 ， 不论未来零售有多复杂 ， 充满魄力和智慧的“苏宁”们终能到达 。
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