一款MVP为什么会失败？以及如何避免｜红杉汇内参
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[编者按]还记得吗？去年12月时 ， 红杉汇内参曾经连续两期编发了《正确打造MVP：初创公司成功的起点》一文 ， 讨论了创业必须要完成的MVP（最小可行产品）的种种挑战：如何判断可行性、如何营销、如何定价、如何规模化销售等 。 今天 ， 我们再次编发该系列作者的新文章 ， 聚焦于一款MVP为什么会失败以及如何避免的问题 。 作者的观点是 ， 创业者需要找到M和V之间的平衡点 ， 即“最小化”与“可用性”之间的平衡点 。 如何从一款好的产品升级成为一款伟大的产品？你需要由市场来告诉你做什么、不做什么、如何售卖以及卖多少钱合适 。 关键提醒是 ， 创业者要时刻铭记 ， 你是在为客户做一个MVP ， 而不是为了验证你自己的某个创意想法 。 每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报 ， 为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯 ， 为你提供升级思维方式的深度内容 ， 是为[红杉汇内参] 。
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一款MVP为什么会失败？
以及如何避免
作者：JoeProcopio
编译：洪杉
你是否有过这样的体验：使用的新产品像是还没有开发完成一样 ， 那很可能并不是什么意外 。 事实上 ， 有好几个理由值得创业者去推出一个还没有完全准备好的产品 。 因为 ， 最小可行性产品（MVP）并不只是一个理论上的想法 。 事实上 ， 每一个新产品都是以MVP的形式推出的——有些产品只是更“可行” ， 而有些产品只是更“最小” 。 这样做能让创业者了解到 ， 打造一个优秀的产品和一个潜在的伟大产品之间有什么差异 。 从优秀到伟大的秘诀在于 ， 市场不仅会验证你的想法 ， 还会告诉你该打造什么 ， 不该打造什么 ， 应该怎么卖 ， 应该卖多少钱 。 而这些的前提是 ， 你的MVP刚好够小 ， 刚好可行 。 基本上 ， 有三个原因会导致一款MVP一败涂地：第一个 ， 就是他们从来没有想过要成功 。 现实并不是你一想创业 ， 就能发现目标市场里一个低效率的场景 ， 并在别人之前提出解决方案 。 如果你想发明一个伟大的产品 ， 你不是要为一个大问题空想出一个独特而优雅的解决方案 ， 首先还是要做到能解决这个问题、并要把它解决好才行 。 一旦有客户开始使用你的解决方案 ， 你就不能说停就停了 。 因此 ， 某些MVP只是用来测试我们对问题、解决方案和市场的预想罢了 。 有时候 ， 你会很幸运 ， 第一次就把它做对了 。 但大多数时候都会失败 。 这就是创业的诀窍：尽早失败 ， 经常失败 ， 然后再回到原点 。 毁掉一个MVP的第二种方式是 ， 没有做到“最小” 。 很多创业者、发明者都很难面对这样的事实：他们为某些用例专门设计了一些功能 ， 但是当这些用例出现异常时 ， 产品的功能竟然崩溃了 。 如果你试图为每一个可以想象到的用例构建产品 ， 最终可能导致构建了过多的功能 。 而当这些异常点以一种你没有准备好的方式发生时 ， 将会使多数的产品功能失效 。 失败的第三种方式是它不够“可行” 。 如果产品烂到不行——错误太多、体验不流畅、支持不够 ， 那么称它为MVP与否并不重要 。 那么 ， 如何在恐惧失败和过度自信之间找到那个决断时刻呢？推荐可以用下面这个清单来确保你的产品既是最小的 ， 又是可行的 。怎样避免失败？
已经为异常点做好了准备 。 你应该知道异常点在哪里 ， 更重要的是 ， 它们什么时候开始给客户带来麻烦 。 然后以此进行损失控制 ， 这样事情才不会失控 。 方法是 ， 在异常点周围筑起一道墙 。 这道墙可能是检查数据是否正确输入 ， 在达到某一输入级别就触发程序退出的开关 。 或者在最糟糕的情况下 ， 构建一个逃生舱口 ， 让客户可以完整无损地离开系统 。 无论要把他们“送”到哪里 ， 都要确保你的解决方案非常灵活 。 如果你的解决方案是客户支持 ， 那么支持团队应该要做到及时响应 ， 熟识相关操作 。 如果是网站 ， 那网站应该易于更新 。 你要从客户那里学到很多东西 。 不要落后于人 。 你的测试是彻底和完整的 。 你可能不必修复每一个bug ， 但你必须处理每一个bug 。 换句话说 ， 如果你不能彻底测试一个功能甚至整个功能集 ， 就考虑把它排除在MVP之外 。 对于核心功能 ， 确保你已经圈定了异常点 ， 然后尽量彻底地测试核心功能 。 你的产品已经做好了实际使用的准备 。 确保你已经在真实的世界中 ， 用真实的用例进行了测试 。●陌生人：不是你的团队、你的朋友或者是你认识的任何人 。 你需要的是诚实的答案 。
●没有限制：让测试人员随意使用你的产品 ， 弄到功能失常都没问题 。
●免费：打折也可以 ， 确保测试用户有一个快速和简单的方式来提供反馈 。
你有一个涵盖产品全生命周期、定义明确的流程 。 实际上 ， 你不仅仅是在测试产品 ， 还在测试市场、交易、交付和支持 。 所有这些过程都应该准备好处理产品的整个生命周期——从客户第一次发现产品到永远停止使用它 。 获得一个客户比留存一个客户简单多了 。 你的MVP会告诉你需要采取哪些额外的步骤 ， 来让用户使用产品的时间长到可以产生出可观的利润 。 数据策略将证明或否定可行性 。 这是最被忽视但最致命的一步 。 很多创业者只想把产品做出来 ， 他们依靠直觉反应来证明或否定可行性 。 要确保你会得到一组有统计意义的数据 ， 产品推出后“掷地有声” 。 当你打造一款产品、建立一家公司时 ， 你不仅仅是在打造和销售一件东西或一项服务 ， 而是在为你独特的解决方案定义市场 。 这实际上是创业中最难的部分 。 在没有产品的情况下 ， 你无法做到这一点 。 如果你等到你的产品达到完美程度了才进入市场 ， 你又会承担巨大的、自以为是的风险 。产品发布前要问自己的5个问题
你要做的是关注客户本身——产品能为他们提供什么 ， 而不是告诉客户你的产品是什么 。 这是十分深刻的教训 ， 但很多创业者很晚才有所领悟 。 道理其实很简单——对客户有帮助的产品会卖得更好 ， 而很多初创公司好像从来没考虑过这一点 。 这是因为他们在自己甚至没有意识到的情况下就已经犯了错误：围绕产品功能特性——而不是围绕客户——去打造MVP（最小可行产品） 。 想清楚以下五个问题则可以避免这种情况发生 。Q
能否在两分钟内让客户明白你的产品的主要用途？
不久前 ， 我正准备推出一个MVP 。 就在产品发布的前一天下午 ， 我和一个朋友在电话中叙了叙旧 ， 在挂断前 ， 我随意提到正在开发的MVP ， 然后花了两分钟给他简单介绍了一下 。 “我大概明白了 ， ”他说 ， “不是说我两分钟就完全理解了你们的产品 ， 我是说我听懂了你这个两分钟的版本 。 ”我们笑着挂了电话 。 但那天晚上睡觉前 ， 我终于明白困扰了我一整天的事情究竟是什么了 。 一个MVP应该是能让客户在两分钟内就弄懂的 ， 但我的朋友没有 。 因为我打造产品的思路恰恰弄反了——我的MVP ， 从功能到用例再到信息呈现 ， 全是围绕产品的功能做的 ， 却很少甚至没有考虑过它们对用户价值何在 。 教训：我太执迷于自己能打造出什么产品来 ， 以至于忘记了它是为谁造的了——我更像是在为自己打造一款MVP ， 而不是为了客户 。Q
你的MVP是功能至上还是客户至上？
市场接受度比产品的各种功能更重要 ， 没有市场 ， 你的各种功能做得再好都没有意义 。 否则对于用户来说 ， 使用这个产品就像是参加一场障碍挑战赛 ， 困难重重 。
教训：尽可能早地让理想目标用户帮你测试产品 ， 并获得反馈 ， 同时给自己足够的时间来完善它 。 你会惊奇地发现 ， 这些最小的改变会带来最大的不同 。
Q
首先 ， 你不能继续像创业者一样思考 。●不要再想产品的功能 ， 开始考虑产品的目标 。
●不要再想功能范围 ， 开始考虑用例 。
●不要再想收入 ， 开始考虑投资回报 。
这种思维方式的转变应该尽早开始 ， 因为这不仅决定你要打造什么功能 ， 还决定了你如何将这些功能连接在一起 。 它将决定产品的语言、定位还有信息呈现 。 那么 ， 如何制定这些目标、搞定这些用例和投资回报呢？去和客户谈 ， 和潜在客户谈 ， 和别人的客户谈 。 直到样本数量足够为止 。 确切地说 ， 你要描述出四到五种不同类型的人 ， 想象他们的工作场景 ， 设想他们使用你的产品时将如何如虎添翼 。 想清楚他们为什么要用你的产品以及这款产品能帮助他们达成什么事情 。 然后随机去寻找这样的人 。 不要只做问卷调查 ， 要和他们进行对话 ， 以开放的心态接受他们说的一切 ， 然后跟进 。 问问他们想要某种东西或服务的原因 ， 真正弄清楚他们的需求 。 而他们提的某些功能点你也不必个个都做 ， 但要准备好将他们的反馈转化为你产品中的各种功能 ， 做好改变的准备 。 教训：有时候 ， 你必须放下你自己本身的想法 ， 才能弄清楚你要打造的产品应该是怎样的 ， 而像客户一样思考的最好方法就是与他们对话 。Q
你是否试图成为所有人的万能解决方案？
你的MVP不一定要大获成功 ， 但要找到对的人 ， 在他们那里获得成功 。 要做到这一点 ， 你需要精简产品的功能 ， 锁定并服务于那些能最大化帮助到他们的人 。 教训：检查你的产品 ， 确保你的卖点不是那些很多客户最终用不到的附加功能 。Q
你的表达会不会让人不知所云？
创业者有时会把公司搞得很复杂 ， 写简介的时候将一堆逻辑不通的词语拼在一起 ， 让人不知所云 ， 比如“XX产品通过连接无与伦比的服务与动态产品 ， 解决市场认知的重大痛点 ， 为你提供促进创新的独特解决方案” 。 教训：要把这些作为反例 ， 千万不要犯这样的错 。 所有这些问题都有答案 ， 所有这些答案都能带来改变——在产品发布之前、期间或之后 。 不要害怕这些答案 ， 也不要害怕这些变化 。 当然 ， 最重要的是 ， 为客户带来价值 。 情报#Go ， go ， go！#让团队恢复士气的5个方法
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?同理心 。 倾听、理解与支持 ， 让员工知道你也只是普通人 ， 没有人能够回答所有的问题 ， 而同理心从来都比答案更重要 。 ?多样性 。 雇佣那些可以从全新的或意想不到的角度看待项目和问题的人 。 从某种意义上讲 ， 这会以最好的方式把人们推出舒适区 。 ?心理健康 。 包容员工并根据需要帮助他们 ， 让他们在办公室感到舒适 ， 和同事成为盟友和朋友 。 ?灵活性 。 让员工自主设计适合他们的日程安排 ， 在管理上留有余地 ， 允许他们失利、犯错、分心和开玩笑 。 ?开放性 。 开放、坦率和清晰的沟通可以减少不安的感觉 ， 尤其是在困难时期 。 #三思而后行#7种方法消除决策过程中的偏见
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●邓宁-克鲁格效应：你认为自己比实际更聪明或更有技能 ， 这会妨碍你意识到自己的局限性和弱点 。
●确认偏见：当你倾向于与你现有信念一致的信息时 。 反过来 ， 你会无视不符合你标准的证据——即使它是准确的 。
●锚定偏见：依赖你所知道的第一个信息 。
●自我肯定偏见：当事情变坏时指责外部 ， 事情变好时归因于自己 。
●乐观偏见：相信自己比别人更成功 ， 不会遭受任何不幸 。
●注意力偏见：只关注某些事情而忽略其他事情 。
●错误共识效应：高估别人对你的看法 。
●功能性固定：若你需要钉钉子 ， 一心只想找锤子 。
●角色-观察者偏见：阻止你更多地意识到自己的缺点 。
?警惕HALT 。 这是饥饿、愤怒、孤独和疲惫的首字母缩写 ， 它提醒人们要停下来静思 ， 有助于控制自己的冲动决策 。 ?使用SPADE框架（Setting-People-Alternative-Decide-Explain） 。 ?收集相反证据进行利弊比较 。 ?尽量排除糟糕选项 。 ?寻求旁观者的多样化观点 。 ?回顾过去 。 曾经你是如何做出决定的？结果如何 ， 你学到了什么？回答这些问题有助于这次做出正确决定 。 推荐阅读伍
【一款MVP为什么会失败？以及如何避免｜红杉汇内参】666！简单性原则与神奇的数字6｜红杉汇内参
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