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十篇系列：现象级特征解析和产品表达方式重要性探讨

_本文原始标题：十篇系列：现象级特征解析和产品表达方式重要性探讨
第一篇
巨人网络在Playtika项目上折腾了多年没有结果
转向海外上市 ， 估值到了100亿美元…
（而巨人网络自身只有47.5亿美元的市值）
中英文的信息表述差异就很大：
Ａ ， 中文是因为Playtika寻求海外上市 ， 所以终止资产重组
B ， 英文是因为资产重组再次受挫 ， 所以考虑寻求海外上市
财新的英文版：ChinaownedgaminggroupplaytikaeyesIPOaftersaleplancollapses
十篇系列：现象级特征解析和产品表达方式重要性探讨
文章图片

LastDayonEarth:Survival(frompockegtgamer.biz)
第二篇
图一和图二的数据 ， 基本上可以说 ， Crucible已经死于【对市场的亦步亦趋】和【表达体验的中规中矩】
在强敌环伺面积 ， 对市场的亦步亦趋+表达方式的中规中矩 ， 即便有Twitch加持 ， 也要囧
在长周期+巨额成本+牛逼团队面前 ， 这算是滑铁卢了
2020年5月 ， 对AmazonGameStudios来说 ， 绝对是生死战了
挖了无数的大神+经历了7-8年的折腾+项目不符合预期下的裁员
特别是Twitch正在扮演核心角色 ， 以及在云游戏时代有可能成为超级游戏入口的当下
AmazonGameStudios的现在这帮人基本上要被逼到要么生要么死的绝路了
如果改了又改的Crucible遭遇滑铁卢 ， 如果NewWorld继续不如预期给力
那AmazonGameStudios的团队黑暗日就要来临了
随便举几个资历开发者
EpicGamesVPGregGobbi
SOE/DayBreakCEOJohnSmedley
MicrosoftGamesStudioGeneralManagerDavidLuehmann
WanerBrosEntertainmentVPJeanMarcBroyer
2KGamesPresidentChristophHartmann
WestwoodStudiosCofounderLouisCastle
MidwayGames/THQGeneralManagerScotLane
ElectronicArtsVPPatrickGilmore
第三篇
不得不说我判断错了 ， 我之前判断WargamingDenmark要囧（指的是被关闭） ， 但没想到WargamingDenmark能最终卖给Rovio（这个应该是人才优先局 ， 如果不是人才优先 ， 关掉可能性应该要大于出售吧）
之前的判断
Wargaming虽然把宝押在了EdgeCaseGames（WargamingUK）身上 ， 但是按照之前的并购套路
GasPoweredGames（WargamingSeattle） ， Boomlagoon（WargamingHelsinki）已经先后囧了
Hapi（WargamingDenmark）看起来已经走在囧的路上（这个囧指的是正式关闭）
其实留给并购新军EdgeCaseGames（WargamingUK）的机会貌似也不多
第四篇
没想到当初无心插柳的NeonPlay竟然也10周年了
第一款产品CEOOliChristie+一个全职iPhone开发+两名兼职美术+一名兼职音效师
因为当时正处于世界杯期间 ， 从而有了第一款游戏FlickFootball
因为游戏适配当时的世界杯氛围 ， 付费下载很理想 ， 才有机会从两个全职人员 ， 变成四个全职人员
虽然NeonPlay不算顶级开发者 ， 但是这个一穷二白的起步+踩中市场节奏脱颖而出的模型还是很经典的
第五篇
现象级是需要匹配特征的：
A ， 一个是真实的超强的用户渗透性（停留在媒体和小范围开发者推崇的不算 ， 比如自走棋） ， 这个主要体现在不可思议的DAU上
B ， 第二个是高位变现能力 ， 能够大比例兑现活跃用户的支付价值（这个主要区别于短期爆发的休闲游戏 ， 因为用户的流失属性明确 ， 不能兑现用户价值 ， 就会浪费掉对应的用户获取和运维成本）
C ， 第三个是可持续的运营能力（不间断的新用户补充 ， 开发者不在迭代上作死 ， 用户在游戏中停留的体验周期长）
D ， 第四个是驱动了特定品类的超级拓展（比如拓展了一个品类的超级上线 ， 使得该品类主流化）
典型的诸如：王者荣耀（腾讯 ， MOBA） ， 和平精英（腾讯 ， BattleRoyale） ， Fortnite（EpicGames ， BattleRoyale） ， 开心消消乐（乐元素 ， Puzzle） ， 剑与远征（莉莉丝 ， Idle） ， 第五人格（网易 ， Asymmetrical） ， 阴阳师（网易 ， 二次元） ， ClashofClans（Supercell ， Strategy） ， PokemonGo（Niantic ， AR）
第六篇
为了说明表达方式的重要性 ， 重新以早先的一篇朋友圈为例
这两篇新闻对比阅读就特别有意思：
Ａ ， 一年前的RollingStone报道说PUBG创意总监BrendanGreene因为玩不惯主流的CallofDuty模式 ， 转而寻求全新的表达尝试 ， 也就是后来风行全球的BattleRoyale
B ， 最新的GameBeat报道说ActivisionBlizzard正在审视市场的动向变化 ， 有可能会在CallofDuty游戏中加入BattleRoyale模式
成功的模式只会产生微迭代 ， 而破坏式的建设重构则带来了表达方式的新突破
内核并没有改变 ， 但体验的表达方式重构了
表达方式的重构 ， 对Gameplay没什么新鲜感的行业来说 ， 可能是更好的突破机会
第七篇
不管用户怎么负面评价 ， 行业自身怎么包装 ， 做F2P产品最本质的症结始终回避不了的三个基本问题：
A ， 第一个是大部分的玩家都不会为产品付费 ， 哪怕你产品再好都不会付费 ， 这是F2P的第一现实（90%以上的用户不会花一毛钱）
B ， 第二个是付费不付费体验本质上是分层的 ， 这是一个从竞争力上无法打通和消弭的隔阂（这个是所谓平衡搞不定的）
C ， 第三个是明明可供体验的内容只有这么一点点 ， 怎么做到让用户一天都把空闲时间耗在游戏里
第八篇
这个ThreetipsfromIanLivingstonetomakesureyou’reinvestor-ready和我们早先的分析差不多是一致的
特别是一个很重要的前提：创造力的商业化价值
举个我们早先提的案例Florence ， 没有明显商业变现的超级产品并不能支撑开发者的下一款
这两条前后发生在GDC的新闻就可以联起来看了：
Ａ ， Florence获得了GamedevelopersChoiceAwards中的BestMobileGame大奖
B ， Florence的收益不足以支撑公司的NextProject
Itmakesmoneybackandalittlemore ， butnottothepointwheremountainscouldfundnewprojectswithoutsomehelp
事情就是这么残酷 ， 没有MassMarket+Monetizatiin+Usability优先 ， 即便以Florence这种行业声誉和影响力（要到达这种境界的Indie ， N年一遇） ， 但仍然不足以支撑NextProject
LondonVenturePartners在游戏产品领域的逻辑就很有代表性
其中很重要的两条：Ａ ， 超级企图心B ， 超强的规模化变现思维和能力
it’sincreasinglyimportantthattheteamhasstrongcommercialacumen,andcritically,excellentunderstandingofmetricrequirements,driversandimpact.
FrequentlyImeetwithgreatteamsworkingoninterestingprojects,butwhoareaimingtoolow
如果不好意思谈D ， 市场可回报的倍率预期 ， 如果没有高倍率企图 ， 其实游戏产品领域的投资是很不踏实的
如果没有D ， 市场可回报的倍率预期 ， 即使公司能勉强活着 ， 在财务上的回报也会有明确的天花板 ， 退出都是麻烦事
这是游戏风险本身决定的 ， 如果投游戏产品 ， 只能赌超额回报率 ， 不然输的概率就会逆天
这个Howtogetyourgamefunded的基本模型估计是：A ， 关系链B ， 过往履历C ， 新产品理念D ， 市场可回报的倍率预期E ， 团队的构成和信念
在这里 ， D ， 市场可回报的倍率预期 ， 应该是最重要的
只有D ， 市场可回报的倍率预期 ， 才能对抗成本前置且沉没风险高的打水漂风险
（游戏是产品型风险 ， 且这个风险是轮回的 ， 只有可预期大饼 ， 才能救赎这种压力）
第九篇
从N家游戏概念公司的股票期权激励计划来看
游戏概念上市公司的股权期权激励 ， 相对来说 ， 没有明显吸引力 ， 也很难真正实现对有贡献者实行奖励
最明显的问题在：
A ， 行权价格定得接近现实股价 ， 这就意味着 ， 在不久的将来 ， 公司的股价需要一定量级的涨幅 ， 才能使行权价格具有获利空间
但问题就在于 ， 有些公司主业经营真的是风雨飘摇 ， 要支撑可持续的正向增长 ， 其实本身都是一个问题
B ， 在行权价格是否具有获利空间存疑的情况下设定了高门槛
比如B1 ， 非常高的整体公司业绩对赌
比如B2 ， 对个人的绩效考核 ， 用绩效来分配行权比例
比如B3 ， 行权后 ， 股票退出不自由 ， 有各种锁定门槛 ， 特别是在锁定期不能质押
比如B4 ， 解释权归公司所有 ， 公司有变更奖励计划的权利 ， 以及公司有审核被奖励人资历的权利（随时可能没有了）
比如B5 ， 被激励人行权时 ， 需要自主筹款 ， 不能从公司层面获得贷款 ， 贷款担保 ， 以及任何形式的财务支持
如果是下行状态的公司
还用这种有可能是陷阱的激励框架 ， 效果注定是不会明显的：
等于是被激励人掏腰包用接近市场价的行权价格买公司股票 ， 然后这股票还有各种锁定限制 ， 以及捆绑了业绩对赌
对瓶颈期和下行状态的公司来说 ， 这待遇比普通股民还不如
第十篇
说真的 ， RyanWard在制作大型游戏的西方游戏职场环境（这也意味着每一款产品制作耗时都很长久） ， 在每一家公司呆的时间平均不足两年 ， 虽然都挂着ProductDirector或者Producer的名
但可以想象 ， 产品制作参与的深度和参与的完整性可能都有不足 ， 甚至角色定位不是从新做产品 ， 而是维护老产品（比如Overwatch）
这对于产品型的游戏环境来说 ， 总是一种缺憾
毕竟自己能从零带出超级产品的ProductDirector或者Producer才是真大牛 ， 其他的就会显得虚很多
如果是我 ， 我还是会觉得
【十篇系列：现象级特征解析和产品表达方式重要性探讨】这句话Seriously–you’llwanttoworkwithRyanWard吸引力不足


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