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高瓴张磊：最大的风控是选人，我们不和重小利、玩零和游戏的人合作

高瓴张磊：最大的风控是选人，我们不和重小利、玩零和游戏的人合作
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从2005年创办时用耶鲁大学投资基金办公室(YaleEndowment)提供的3000万美元 ， 到目前的110亿美元资产管理规模 ， 张磊带领高瓴资本(HillhouseCapitalManagement)成为亚洲地区植根于中国而着眼于全球的资产管理规模最大、业绩最优秀的基金之一 ， 他本人也成为华人在全球投资界成功的代表 。
张磊有三个哲学观 ， 分别是：“守正用奇”、“弱水三千 ， 但取一瓢”和“桃李不言 ， 下自成蹊” 。
从河南驻马店贩卖杂志的少年 ， 到耶鲁实习生 ， 投资腾讯 ， 京东赚200多亿 ， 并成为耶鲁19位校董之一 ， 张磊的经历是一个传奇 。
可在张磊看来 ， 这些只是结果 ， 他更看重的是做事情的理念和方式 。 “我要做企业的超长期合伙人 ， 这是我的信念和信仰 。 ”因此 ， 他一直在“寻找具有伟大格局观的坚定实践者” 。
对价值观的坚持 ， 让张磊选择将高瓴资本打造成亚洲独有的“长青基金”（EvergreenFund）模式 ， 是他能够说服包括耶鲁大学捐赠基金等在内的超长期LP信任他的关键 ， 而业绩数字和投资名单上如腾讯、京东商城、大润发、蓝月亮、去哪儿等知名公司 ， 只是坚持所获的些许回报 。
但坚持并非僵化 。 虽然重点投资领域包括互联网与媒体、消费与零售、医疗健康、能源与先进制造业等 ， 但张磊称高瓴的本质是一家“投资于变化”的机构 ， 在对话中他也多次谈及“世界永恒的只有变化” 。 所以 ， 他觉得很幸运能够生活在这个创新层出不穷的时代里 ， 并有幸帮助那些敢于拥抱变化的企业家实现梦想 。
张磊说 ， 自己是84岁巴菲特“长期持有”的坚定信念执行者 ， 也从被称为机构投资业导师、耶鲁投资基金负责人大卫·史文森身上收益良多 。 可他并没有想复制谁、成为谁 。
他与高瓴资本所做的和继续做的 ， 还会是“守正用奇” 。
超长期投资
“超长期投资是我的信念和信仰 。 总结来讲 ， 第一点是把基金做成超长期结构的基金 ， 第二点是所投公司和投资基金的理念要完全一致 。
我要做企业的超长期合伙人 ， 这是我的信念和信仰 。 而高瓴基金的模式在亚洲也是独有的 ， 我们是一家长青基金 。
我们认为投公司就是投人 ， 真正的好公司是有限的 ， 真正有格局观、有胸怀又有执行力的创业者也是有限的 ， 不如找最好的公司长期持有 ， 帮助企业家把最好的能力发挥出来 。
所以我们希望所投公司从早期、中期、晚期、上市乃至上市后一直持有 。 而非投一个IPO ， 上市卖掉 ， 再不停地找 。 长青基金的特点是投PE项目不用担心退出压力 ， 公司上市后 ， 只要业务发展前景可期 ， 基金会继续持有 。
超长期投资对出资人（LP）的要求很高 ， 需要对投资人（GP）非常信任 。 我们选择的LP都是超长线资本 ， 像大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金 ， 这些钱都是要传子传孙的 。 高瓴只给这样的投资者管钱 ， 这些人也真正理解我们的战略 ， 大家之间有最少的隔阂 。 这种信任也是基于对人 ， 哪天我不干了才要退出 ， 只要我干下去 ， 几十年就会永远地支持下去 。 而只有你的资本是长期的 ， 才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式 ， 什么样的企业值得持有30年以上 。
这种超长期投资人 ， 总结来讲 ， 第一点是把基金做成超长期结构的基金 ， 第二点是所投公司和投资基金的理念要完全一致 。
我要找的是具有伟大格局观的坚定实践者 。
极少有人和公司能够拥有这样的格局、执行力 ， 而我们就要寻找这样的人 。 这个人怎么找到呢？有两种模式 ， 一种模式是人海模式 ， 到处参加各种会议 ， 一个地方一个地方跑 。 我们采用的是研究型模式 ， 就是通过研究发现哪个是最好的商业模式 ， 然后我们再寻找跟最好商业模式契合的最好创业者 ， 我们再一起发展 。
这种研究模式让我们对事物有了深刻理解 。 如果理解的结果可以通过二级市场实现 ， 我们就买入股票长期持有 ， 如果没有这样的公司 ， 我们就寻找私人市场 ， 如果没有私人市场 ， 我们就自己孵化 。 这个是长期做投资的人才有的能力 。
我举个例子 ， 2008年我们研究中国消费品升级 ， 那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领 ， 宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场 。 我们看到这些跨国公司本质上是有历史包袱的 ， 无法抓住中国消费升级的趋势 ， 就找到了当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平 ， 鼓励他做洗衣液 。 我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人 。 而且第一天我们投入的时候公司本身是赚钱的 ， 但我们成功地说服他不要赚短期的钱 ， 要勇于进入新的品类 ， 打败跨国公司 ， 变成中国洗衣液的第一名 。
我们投资了以后 ， 把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司 ， 但这只是短期的亏损 ， 今天赚的钱是原来的十倍 ， 怎么做到这一点？就是通过深度研究得出的结论 ， 使得我们有能力容忍短期的亏损 ， 从而带来更大的格局 。 我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器 ， 但更像是思想的孵化器 。
真正的护城河
我经常在公司内部强调我们要善于甄别“虚假的护城河” ， 譬如政府保护 ， 这类的护城河随时都有可能崩溃 。 而长期创造最大价值的 ， 并用最高效的方式和最低的成本创造最大价值的才是企业“护城河”的本质 。
要研究 ， 只有研究才能让你对变化有理解 。 研究是基于深刻的对事物本质的研究 ， 方法见仁见智 ， 有的人看一两个季度 ， 有的人看一两年 ， 有的人看盈利 ， 我看东西是看看五年、十年、二十年的东西 。 我看的不是形式 ， 我看的是一个人本质上给社会有没有创造价值 ， 只要你给社会创造很大的价值 ， 早晚你会给所创的公司创造价值 。
我把投资大致分为两类 ， 一种是零和游戏 ， 一种是蛋糕做大游戏 。 很多人的投资是前者 ， 比如pre-IPO这种 ， 我个人是不相信零和游戏的 。 我喜欢把蛋糕做大的游戏 ， 就是我的思想、资本不能创造价值 ， 我是不会投资的 。
从这个角度来讲 ， 就更需要对关键时点和关键机会的把握 。 什么是关键时点？就是大家都看不懂的时候 。 关键变化是什么呢？如果是一成不变的事情 ， 实际上很容易被看见 ， 这个世界永恒的只有变化 。
只有在变化的过程中我们才能去跟别人有不同的观点 ， 而且是产生非常长期的不同观点 。
我关注的是创造多大价值的机会 ， 这就是我说的深入基本研究 ， 在这个过程中我们多年来一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究 ， 所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑 ， 从而准确把握行业与市场的变革要素和时点 。
各种生意模式都有非常不同的变化 。 比如说简单的是卖产品的 ， 但是如果提升附加值就可能变成卖一种服务 ， 如果再抓住关键机会可能变成一个平台 ， 使卖产品和卖服务的人都可以用这个平台 。 生意模式博大精深 ， 在这个过程中一个企业家能看清楚生意的本质是什么 ， 他的理念和格局观就是不一样的 。
我有两点优势 。 首先 ， 我们有幸天天跟最好的企业家打交道 ， 而且是与他们发生剧烈变化的那段打交道 ， 经常参与到伟大企业的创造过程中去 ， 不管是当年的百度、腾讯、京东 ， 还是今天的蓝月亮 ， 去哪儿网 。 这个过程中你是有很大优势的 ， 因为自己只做一家企业的话 ， 你有可能被局限于自己的行业和自己的事业 ， 当你天天跟各种各样的企业打交道 ， 从消费、互联网到先进机械制造 ， 甚至水泥 ， 你就能够找到伟大企业的共同点 。
第二 ， 我做高瓴本身也是个创业 ， 从这个角度来讲我也是个创业者 ， 在这个过程中我学习了很多 ， 了解了文化、理念、人生的各种取舍 。 我也能够把自己的经验、情感与优秀企业家们分享、沟通 。 能否有通感 ， 能否做到换位思考 ， 是很重要的 。 我自己创业的过程 ， 帮我更好地理解创业 。
这是很好的问题 ， 可能永远没有正确答案 。 我觉得“真正的护城河”是长期创造最大价值的 ， 而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值 。
怎么创造这种价值 ， 在不同的环境和不同的时代是不一样的 。 在美国 ， 二十世纪五十年代 ， 品牌是最大化、最快创造价值的“护城河” ， 而随着互联网对品牌的冲击 ， 品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式 ， 有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高 。 如我刚才说的 ， 这个世界永恒的只有变化 ， 护城河也不可能不变 ， 优秀的公司是当互联网大潮袭来时 ， 能够深挖自己的“护城河” ， 主动拥抱互联网带来的变化 。 如果一家企业亘古不变 ， 这种企业永远不值得投资 。 从这个角度上讲 ， 政府保护类型的“护城河”是非常脆弱的 ， 这类护城河随时都有可能崩溃 。
我最看重的“护城河”是有伟大格局观的坚定实践者去挖造的护城河 ， 这些人能不断地根据变化作出反应 。 那些赚快钱的人逐渐会发现他的路越走越窄 ， 坚持做长期事的人的路才会越走越宽 。
最大的风控是选人
这样的风控是个自我选择的过程 ， 目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合 ， 而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合 。
财务上的风控都会做 ， 这是基本的 。 但我们最重要的关注点是选到最合适的企业家 。
这个人能不能既有格局观 ， 又有执行力 ， 还有很深的对变化的敏感 ， 以及对事物本质的理解 ， 我觉得这种人很难找 ， 大部分人都是在某一时期对某一方面会很好 ， 但是有的人能够通过和外面的交流把自己提升 。
比如去哪儿网的创始人庄辰超和蓝月亮的创始人罗秋平 ， 一个代表互联网 ， 一个代表消费品 。 庄辰超 ， 虽然年轻但多次参与到创业的过程 ， 有很强的学习能力和对事物的洞察力 ， 他能够在关键的时期把控股权卖给百度 ， 说明他有很大的格局观 ， 他的人生梦想是做成中国最大的旅游搜索平台 。 罗秋平本来可以过非常安逸的生活 ， 不用冒这么大的风险 ， 但他的人生梦想就是成为中国日化的第一名 ， 打败跨国公司 ， 变化给了他这个机会 ， 他也抓住了关键机会 。 在这个过程中 ， 他愿意放弃小富即安的一年一两亿利润的公司 ， 不惜在前一两年把公司做亏损 ， 为了未来开辟一个新天地 ， 这是很强的格局观 。
这样的风控理念反而是个自我选择的过程 ， 目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合 ， 而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合 ， 走不到一起 ， 对我们来讲反而省了很多功夫 。
当然 ， 有的企业家可能在某个领域内受不同的人影响 ， 突然到了某个时间点不会把追求企业价值的最大化作为目标 ， 有的人想去赚快钱了 ， 有的人选择了更安逸的生活 ， 我觉得这都可以理解 。 这个过程当中最重要的是大家互相很坦诚 ， 你要有这种变化 ， 就很坦诚地告诉我 。 好在到现在我还没有遇到这种事情 。
我觉得这个时候就要摆正投资者的位置 。 我们这些年做得最好 ， 就是永远摆正自己是投资人的位置 ， 跟公司的创始人保持非常灵活的合作 ， 这也令我们相对比较超脱 ， 避免在公司运营上介入太深 ， 同时我们通过深入研究形成的战略格局观点还可以帮助企业 。
三个哲学观
‘守正用奇’语出老子《道德经》的“以正治国 ， 以奇用兵”；‘弱水三千 ， 但取一瓢’引申自《论语》 ， 是说看准了好的公司或业务模式就要下重注；而‘桃李不言 ， 下自成蹊’出自《史记》 ， 是说只要做正确的事情 ， 不用去到处宣传 ， 好的企业家会找到我们 。
我们整个公司虽然看起来像西方企业的做事方式 ， 但我真正的投资哲学是源于中国的 。
我有三个哲学观 ， 也是在公司里反复强调并实践的 。 分别是：“守正用奇”、“弱水三千 ， 但取一瓢”和“桃李不言 ， 下自成蹊” 。 “守正用奇”语出老子《道德经》的“以正治国 ， 以奇用兵”；“弱水三千 ， 但取一瓢”引申自《论语》 ， 是说看准了好的公司或业务模式就要下重注 。 而“桃李不言 ， 下自成蹊”出自《史记》 ， 是说只要做正确的事情 ， 不用去到处宣传 ， 好的企业家会找到我们 。
我对自己相信的东西的天真的追求始终不变 ， 我相信的东西都会一直追求下去 ， 甚至这个过程会显得非常地天真 。
我变得更多的是能够更加理解这个世界与社会的复杂与多样性 ， 更加宽容了 。 更加宽容以后 ， 使人更容易能够站在别人的角度谅解别人 ， 考虑别人的问题 。
我肯定是巴菲特的坚定信念执行者 。 我们更认可的是长期持有 ， 很多人只是简单的价值投资者 。 巴菲特早期投资是捡便宜的思路 ， 后来才变成了长期持有的思路 ， 所以我更认可、学习巴菲特的中后期投资 。 从大卫·史文森身上 ， 我觉得更重要的是学习到他对自己的信念像宗教一般地信仰 ， 他可以去华尔街赚很多钱 ， 但他都不去赚 ， 就为了坚持自己的信念 。
每个人最后都要做自己 ， 我从每个人身上都能学到很多东西 。
我在2005年创建公司的时候 ， 我对我想招的员工的特质说了三个词 ， 就是好奇、独立与诚实 。 对想干大事的 ， 想有更高成就的人 ， 除了这三点以外 ， 还需要宽容和想象力 ， 你需要欣赏别人并且能够释放自己的想象力 。 最后就是有一个很好的身体 。
【高瓴张磊：最大的风控是选人，我们不和重小利、玩零和游戏的人合作】创业中感触最深的是对价值观的坚持 ， “不忘初心 ， 方得始终” 。
来源：21世纪经济报


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