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「」华为凝聚十几万员工的四大法宝：桃子、绳子、鞭子和筛子( 二 )

第一条“鞭子”是重视对人才的培养 。有统计表明 ， 华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7% 。任正非引领的华为 ， 是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注了大量热情和资金的公司 。
华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有通过严格多样的培训 ， 才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力；只有人才有了足够的工作意愿和能力 ， 才能为组织创造最大化的业绩；只有为组织创造了最大化的业绩 ， 个人在组织中才能得到最大化的回报 。
第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理 。华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系 ， 但比IBM来得更加严苛 。乍一看这个过程与大多数企业绩效管理的通行套路并无根本区别 。但是在华为 ， 绩效几乎是任何一位人才是否能够在公司立足并获得发展的唯一依据 ， 因为本文接下来要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一标准就是绩效考核数据 。
「」华为凝聚十几万员工的四大法宝：桃子、绳子、鞭子和筛子
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四、淘汰劣才的筛子
与众多的民营企业不敢淘汰或没有条件淘汰劣才相比 ， 华为是敢于使用“筛子”来不断淘汰劣才的为数较少的公司 。最著名的是华为采取的“末位淘汰制” 。
任正非在华为推行末位淘汰制 ， 基本上遵循了GE的前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——2-7-1法则 。即：把20%的绩优员工定义为A类员工 ， 把70%的业绩中等的员工定义为B类员工 ， 把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工 。“C类员工必须走人” 。
华为推行末位淘汰制也遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑 。但是 ， 华为却一直坚持在这么做 ， 并且也有条件这么做 ， 因为它向人才提供的“桃子”足够大、足够多 ， 它捆绑人才的“绳子”和抽打人才的“鞭子”足够有力 ， 有许许多多的人才挤破脑袋想要到华为求得一席之地 ， 这是其他大多数民营企业做不到的 。
「」华为凝聚十几万员工的四大法宝：桃子、绳子、鞭子和筛子
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