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先稳定队伍，维修企业才能借危机锻炼队伍

先稳定队伍，维修企业才能借危机锻炼队伍
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“AC有约”的第五期 ， 围绕的主题是“服务企业如何借危机锻炼队伍” ， 车畅行总经理傅爱华学长分享了两个观点 ， 危机时刻 ， 一是要稳定队伍 ， 才能锻炼队伍；二是要调动员工的积极性 。
同时通过车畅行锻炼队伍的自我创新的管理模式——“三管一控一激励”阐释主题 。
第一 ， “三管”主要是指：管现场、管质量、管效率 。
（1）管现场 。 由于商用车技师的文化水平、能力水平等相对来说较为薄弱 ， 很难理解门店灌输的5S或者6S概念 ， 所以车畅行进行现场管理直观化、形象化、动作化、标准化 ， 让每一个经营体管理秩序规范 ， 如车子如何停放 ， 工具如何拜访等 。
其中 ， 包括秩序中的三定原则 。 即划分责任区定责、定人、定查 ， 通过每个区域的具体负责人 ， 定期检查和考核 。
还有卫生环境的管理 ， 包括清理清扫 ， 垃圾分类 ， 突出了环保理念 。 因为商用车上门服务比较多 ， 如果员工操作不规范 ， 在终端维修厂 ， 很容易将机油洒在别人的场地上 ， 造成一定影响 。
另外 ， 现场的安全也非常重要 ， 包括设备安全、人员安全 ， 包括上门服务时的安全 。
（2）管质量 ， 分为服务质量和维修质量 。
服务质量的重要性体现在“体验是消费”上 ， 从前台接待到车检服务 ， 到员工食堂等 ， 对整个流程的服务态度进行管控 。
维修质量分为派工的合理性和科学性 ， 因为每个员工掌握的技术水平不一样 ， 以及车子需要维修的原因、配件也不一样 ， 所以派工需要进行合理的安排 。
（3）管效率 ， 分为响应效率和维修效率 。
商用车都具有经营性 ， 是挣钱的机器 ， 所以它们的维修时效非常重要 ， 对此车畅行对于时效的要求严格贯穿于整个流程 ， 并设定KPI考核指标 。
1、维修速度 ， 要求配件的供应能力与及时性、技术的判断 ， 和员工的积极性以及由此带来的维修质量 。
2、员工考核 ， 通过系统统计和查询 ， 了解客户的点单时间 ， 技师的出发时间 ， 并设定严格的报警线 ， 超过KPI的报警数值 ， 就会报警 。
3、配件的供应上 ， 与配件经销商不同 ， 为保证时效 ， 车畅行的修理厂仓库配件分为两大类 ， 一类叫可等待件 ， 一类叫不可等待件 。
车畅行允许后者20%的紧急要货 ， 即第一次使用过的配件 ， 但系统留存了车子的型号 ， 都必须要进行备货 ， 满足一次供货率的高要求 。 前者可临时调用 ， 保证维修的高效率 。
第二 ， “一控”指成本管控 。
一是包括帮助客户降低成本 ， 能修的配件会坚持维修 ， 不会更换；二是协调好客户维修和员工管理中的显性成本和隐性成本 。
第三 ， “一激励” ， 就是如何激发队伍持续性的发挥动能 。
第一方面 ， 为了更好的激励员工 ， 车畅行把原来的阿米巴模式中 ， 将小经营体的绩效分配固定比例优化为安业务类型来分 。
比如原来大车和小车的机电维修都是一样的固定比例 ， 但是这次将钣金工 ， 油漆工等修的项目如维修发动机或者保养的比例分开 ， 事故维修的比例提高 ， 纯保养的比例降低 ， 有路途时间损耗的上门比例提高 。 细化后 ， 优化员工的维修工作 ， 缓解派工矛盾 。
同时 ， 也为下一步引进不同人才提供一个基础 ， 比如员工擅长电工 ， 车畅行就将其培养成后处理维修专家 ， 因人而异 ， 促进他们学习技术 。
第二个方面 ， 门店的活动与员工紧密相关 。
一是不管主动派单还是客户点单 ， 要求员工可以与客户进行交流和沟通 。 点单率越高 ， 忠实客户越多 ， 对活动的推销越容易接受 。 员工的动力在于 ， 不同的活动有不同分配比例激励 。
二是订单台有考核 ， 每个场景一样 ， 月维修的台次必须达到60%以上 ， 达不到要处罚 ， 超过会奖励 。
第三个方面 ， 除了以上考核 ， 车畅行根据业务特点推出“技师创业计划” ， 扩大人才引进 ， 非常适合大车的上门服务和驻场服务 。 “计划”的核心就是给技师配工具、配车、派单 ， 技师从车畅行拿配件并上交管理费即可 。
【先稳定队伍，维修企业才能借危机锻炼队伍】未来车畅行还会对技师进行评级定薪 ， 只要通过初级技师的评定 ， 就能获得8000的月薪 。 而且技师到了其他地方 ， 也会是一个能力水平的认可 。


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