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说到战略，为什么人们总想到华为？

说到战略，为什么人们总想到华为？
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编者按：本文来自微信公众号GGV纪源资本（ID：GGVCapital） ， 作者华营管理培训导师、华为前副总裁邢宪杰 ， 创业邦经授权转载 。
战略的本质和多面性
从战略的选择上讲 ， 不同竞争领域 ， 不同的行业阶段 ， 不同的发展速度 ， 是会有不同的选择的 ， 在这里我们一定要理解战略是多面的 ， 是具有复杂性的 。
比如说餐饮行业 ， 菜系多样 ， 客户需求也多样 ， 因此餐饮行业是属于天然分散的行业；而南非钻石开采公司垄断全球 ， 是一个市场垄断的行业；而大部分的公司 ， 像电视、手机、通信都是这样的行业 ， 都具备通过竞争不断集中的属性 ， 这样的行业必须在行业占到前三名 ， 才能活下去 。
企业在竞争的领域上 ， 也有很多差异性 ， 有的是细分行业的隐形冠军 ， 有的企业是多领域的竞争 ， 有的企业是以主行业来进行竞争的 ， 通过规模优势 ， 引领创新 。
企业所处行业的发展速度 ， 也影响着企业的战略决策 ， 比如说高速发展的行业 ， 市场是供不应求的 ， 一旦进入行业放缓就会出现洗牌 ， 一部分企业会被淘汰 ， 这主要是企业的核心竞争力没有培养出来 。 而饱和市场是存量竞争的市场 ， 需要通过创新来迎合客户需求和扩大规模 。
基于以上不同的企业状态 ， 我们要知道：
如果你的企业处于市场竞争领先态势 ， 你需要构建自己的护城河
如果你的企业是追随者状态 ， 那么你需要构建差异化
如果你的企业地位较弱 ， 是模仿阶段的企业 ， 你需要改变产品定义
战略规划要与公司成长阶段相适配
公司在不同阶段 ， 在战略的规划上是有很大不同的 ， 比如说在初创期 ， 企业定位最重要 ， 企业要做好对目标市场的洞察与业务设计；在成长期 ， 管理能力最重要 ， 企业需要基于现存市场进行洞察、组合管理和快速扩张 ， 最终达到领导地位；而在转型期 ， 重新定义最重要 ， 企业需要基于核心能力选择新市场、企业重定位、获取新能力 。
作为一个CEO ， 你一定要先判定你企业所处的阶段是什么 ， 切不可直接照搬照抄 ， 应该找到适合自己公司阶段的战略 。
战略管理分为四个环节 ， 缺一不可
战略和执行同等的重要 ， 有战略没有执行 ， 就跟没有战略一样没有价值 。 从制定战略到执行战略 ， 企业要做到四个环节：战略洞察-战略制定-战略解码-战略执行评估 。
尝试建立战略组织 ， 发育企业战略规划能力
通过战略会议管理驱动企业内部的管理活动
更多内容↓↓↓明确管理者在战略制定与执行中的责任定位
根据企业现状剪裁适合企业的战略管理流程 。
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的过程 。
学员现场Q&A问答
Q1:
当企业发展到一定阶段 ， 中高层管理团队有一些人开始骄傲、自我膨胀 ， 这种情况下有没有什么好的办法 ， 让他们认识到自身的不足 ， 从而与公司战略方向保持一致呢？
邢老师:
管理层发生自满的这种现象 ， 可能有以下几个方面的原因 。
第一点 ， 公司有没有一个很高远的战略意图 ， 这很重要 。 华为很早就有很高的一个战略意图 ， 那就是要成为一个世界领先者 ， 而不是做一个偏安一隅的小公司 ， 有这样一个高远的战略目标 ， 你会发现你的距离还很远 ， 与对手的差距还很大 ， 那么这种情况下 ， 就没有理由去骄傲自满 。
第二点 ， 要有一个好的激励体系 。 我们有一个高远的目标 ， 这个目标是有挑战性的 。 这个时候 ， 管理者承接了这样一个目标 ， 就会发现自己的能力始终处在不足的状态 ， 他就很难产生自满情绪 。
第三点 ， 寻找一个标杆企业 。 这个标杆企业可以是我们同行或者近似行业最好的公司 ， 然后去看它的管理水平、业绩等 。 通过不断地比较 ， 就会发现自身在管理方面的差距 。
华为在每个业务领域的改进上 ， 每年都会进行标杆研究 ， 比如研发部分 。 在启动项目改进时 ， 我们发现同样一个基站 ， 国外的公司花12个月的研究周期就研发完成 ， 而我们要花24个月 ， 为什么比人家慢一半？当我们思考这个问题的时候 ， 就不可能产生自满情绪 。
第四点 ， 企业要有危机感 。 要利用危机事件来激发和唤醒大家强烈的危机意识 ， 惶者生存 。
Q2:
我们公司属于一个比较新的行业领域 ， 增长很快 。 在考核上 ， 想请教一下KPI与OKR是否是可以在企业里混合推行？两者的优劣势是什么？
邢老师:
我认为企业的战略与企业的情景有关 ， 对于创新型企业 ， 在市场刚刚兴起 ， 不确定性因素比较大的情况下 ， 一定程度上这种从上到下的战略不完全适用 。 这里给出几个战略方式 ， 请你参考 。
第1种战略 ， 从上到下的规划型 ， 我们称之为经典型的战略 。
第2种战略 ， 是一种适应性的战略 ， 即市场需求多变 ， 然后企业具体的产品和业务组合也要很快地进行调整 。 例如服装行业就是一个适应性战略 ， 因为它无法预测半年、一年之后的流行趋势 ， 只能看到两三个月的 ， 那么它的整个管理体系就需要快速响应 ， 看到时尚发布会上现在流行什么 ， 用1~2周就把它做出来 ， 然后迅速上架 。 这就是一种适应性的打法 。
还有一种打法是塑造型的 ， 这个行业可能是一个生态型 ， 而生态是什么样子 ， 没人知道 。 那这里面的领先公司 ， 就联合伙伴一起塑造这个行业 。 像亚马逊、腾讯、阿里巴巴就是塑造型 ， 它更多的是靠塑造能力
还有一种类型 ， 是一种愿景型的战略 ， 即以我为主 ， 我来定义这个行业的未来 。 例如乔布斯 ， 他就是这种类型的战略 ， 不看客户的需求 ， 而是从人性的把握上能够理解客户需求 。
所以 ， 对于一个新兴行业 ， 首先要看以上战略类型里属于哪一种 ， 这对于后面采用什么样的考核方式有非常大的关系 。
第二点 ， 关于KPI和OKR的关系和区别 。 总的来讲 ， 我认为KPI和OKR没有优劣之分 ， 二者适用场景有所不同 。 KPI更多地适用于对整个市场预判相对有确定性 ， 而且自上而下能够很好的分解 ， 这样的业务场景 。 所以华为目前的主流业务仍然是用平衡记分卡KPI的这种方式 ， 那么它的好处是目标能够聚焦 ， 能够力出一孔 ， 能够把组织的各个方面协同起来 。
另外一方面 ， 华为现在也有一些部门采纳OKR ， 例如2012实验室和一些研究型的部门 。 因为在技术研究和基础研究上 ， 未来的不确定性很高 ， 很难去制定未来很明确的业务目标 。 这种情况下 ， 我们要发挥员工更多的主动性 ， 让他们自己去判断、去探索 。 所以 ， 在个别的一些部门 ， 华为采用了OKR 。
OKR的特点就在于 ， 能够更多地自下而上调动下面的活力 ， 但也有个缺点 ， 如果企业的组织文化不具备这种组织活力和挑战性 ， 那么很有可能员工主动提的目标偏保守 ， 达不到管理层的要求 。
所以KPI也好 ， OKR也好 ， 它们适用场景不同 ， 都是好的方法 。 这就取决于企业的战略诉求是什么 。 如果说企业的目标比较清晰 ， 希望组织更多的协同 ， 希望上下同欲能够实现聚焦的目标 ， 那么这个时候我认为KPI是好的 。 如果有些业务不好判断未来 ， 希望激发组织活力 ， 那么我认为使用OKR也是ok的 ， 这就取决于你怎么样选择 。
第三点 ， 所有的管理工具 ， 包括BLM模型、战略管理的工具、战略解码工具、包括平衡计分卡、包括OKR ， 在很多场景下是没有好坏之分的 。
最根本的是使用者有没有理解它的精髓 ， 然后把它和自身的业务场景结合起来用好 ， 这才是关键 。 所以我认为我们用任何管理工具 ， 都一定要理解它的深刻内涵 ， 和自己的业务场景结合起来去使用 。 然后你的组织、制度、氛围、文化要适应这种环境 。 这样的话 ， 管理工具才能够最大化的发挥作用 。
Q3:
对于一个2~3年的创业型公司 ， 想请教一下 ， 有没有一些特别简单可落地的执行方法 ， 可以帮我们更好地梳理战略以及战略落地？
【说到战略，为什么人们总想到华为？】邢老师:


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