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『华为公司』华为干部标准那么多，你在学哪个阶段？( 二 )


顾问公司收回问卷后 ， 两位长老带着一些小伙伴在小黑屋里关了三天三夜 ， 最后输出了精美的干部九条 。 包括关注客户、建立伙伴关系、团队领导、塑造组织、跨部门合作、成就导向、组织承诺、战略思维、理解他人等 。 向公司高层汇报之后 ， 一次性就通过 ， 而且得到表扬 。
同年年末任正非提出华为“干部四力”：决断力、理解力、执行力、与人连接力 ， 奠定了华为干部标准的基础 。
5、2008年华为引入IBM顾问帮华为做领导力发展项目 ， 对“干部四力”进行了解码 ， 以便与业界标准化的领导力名词对接 。 还针对当时最关键的干部岗位 ， 如国家一把手、系统部一把手等展开岗位要求研究 。
6、2013年华为在集团层面正式发布了系统化的干部标准 ， 要求各级领导班子学习、使用 。 今天这个干部标准架构仍没改变 ， 贯穿华为干部选拔、使用、培养的主要脉络 。
四、华为干部标准框架结构
品德是底线 。 这里的品德是指商业行为中的职业操守 ， 如果品德不过关就一票否决 ， 不能担任干部 。
使命感和核心价值观是基础 。 干部要对公司事业充满热忱 ， 充满使命感 ， 要在价值观方面跟华为高度契合 。
绩效是分水岭 。 分水岭指的是选拔干部时 ， 如果候选人年度绩效不好 ， 那么这一轮肯定没有机会被提拔为干部 。 被提拔的唯一办法就是把绩效做好 ， 这是刚性要求 。
能力和经验 。 能力是指支撑持续高绩效的关键行为 ， 即如果某个人能持续高绩效 ， 一定有一些关键行为是能固化的、能重复的 ， 这就代表着能力 。 经验是指过往的成功实践 。
五、干部标准框架各内容之间的关系
首先 ， 最重要的是绩效 。 作为商业组织 ， 绩效贡献是公司最想要、最实在的干货 。 没绩效什么都不要谈 。
其次 ， 核心价值观意味着干部在思想上、方向上跟公司和组织是对齐的 。 个体的贡献会呈现为对组织的贡献 。
再次 ， 品德是边际贡献 。 边际贡献是指一个人如果品德不好 ， 我们可以否决他 ， 不让他担任干部 ， 但品德只要过了门槛 ， 它对干部绩效的增量贡献就不那么明显了 ， 也就是说它是个门槛条件 。 门槛过了之后 ， 是否有更高的绩效 ， 要看能力和其他方面 。
最后 ， 能力和经验是对干部绩效影响最大的内容 。

『华为公司』华为干部标准那么多，你在学哪个阶段？
本文插图

华为干部标准怎么用？
一、监管每一类干部
对现任干部 ， 干部标准主要用来考察 ， 即通过干部标准持续考察在岗干部的品德、价值观、绩效能力与经验 。
对拟任干部（要走入任命流程的干部） ， 干部标准的作用是指导选拔 ， 用于评估拟任干部与任命岗位之间的匹配度 。
对继任干部 ， 除考察外 ， 还要通过干部标准判断其潜力、发展方向 ， 牵引继任干部长远发展 。
此外 ， 干部标准既有正向描述的要求 ， 也有反向的排他条件 ， 即不允许干部从事的行为 ， 排他条件也有具体标准 。 因此 ， 干部标准对每一类干部都有强烈的监管作用 。
二、水至清则无鱼
华为的干部管理是分层负责的 ， 下面重点谈每一层在干部选拔和任用方面的汇报和批准关系 。
在实际选拔干部时 ， 并不要求候选人每个能力都达到高分 ， 会根据拟任命岗位的要求来判断这个岗位Top3的能力、Top3的经验是什么？然后比对候选人是不是具备这些能力和经验 ， 或者具备到什么程度 ， 并评估他上岗成功的概率有多大 。
“水至清则无鱼” 。 华为选干部时 ， 只选最长的几个长处 ， 拿这几个长处跟岗位要求的能力和经验进行对照 ， 优先选出最匹配的 。
三、上梁正才能下梁正
主要在于高层以身作则、亲自践行 。
以“绩效是分水岭”这条标准为例：假如一个一层组织上报了张三的干部任命 ， 但是张三近几年绩效比较差 ， 在集团层面评审的时候 ， 高层就会质疑和挑战 ， 问汇报人为什么会选一个绩效差的人上来？难道没有绩效更好的人选了吗？


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