■从项目制到产品制之2：产品化运作的成熟度

[摘要]
从项目制到产品制，说来只有6个本质不同，但实施起来并非易事。所有产品都需要每两周发布一次吗？不管什么类型的产品，都需要投入大量精力做用户研究吗？是否每个产品都应有一致的增长和运营策略？哪些产品做“虚拟”端到端团队就够了、哪些产品必须有“实体”的端到端团队？怎样才算够“产品化”了？
“什么是数字产品我大概了解了， Top 10的战略产品我们也薅出来了，然后呢，下一步该怎么办呢？”
“有些是技术平台型的产品，也需要两周发布一次吗？”
“我们已经尽力让业务、运营、开发和测试都坐一起了，这样是不是就够了？”
“从项目制到产品制，中间有很多过渡态我能理解。那到底要多‘产品化’才算够了呢？我们做了用户研究、制定了成效价值指标，是否就已经足够‘产品化’了呢？”
“......”
作为组织中产品制转型的推动者，在“确定正确的产品边界”以后，可能很快就会想到这几个问题。从项目制到产品制，说来只有6个方面的不同，但要实施起来，却没有可以一二三按部就班的套路。上面这些问题的背后，本质上是源于：

如何认知当前产品化运作的状态？产品化运作包括哪些实践？哪些实践够了，哪些实践还不够？
各种不同类型的产品，产品实践的侧重点会有不同吗？
如果想要提升产品化运作的成熟度，如何设置适宜、合理的目标状态？
转型的路线是如何的，哪些产品实践是应该尽快去实施的，哪些实践可以缓缓？

本篇就来谈谈这些问题。
1. 如何认知当前产品化运作的状态？
前文谈到，产品制的本质之一，是要如何应对“不确定性” ，构建快速响应外部变化的能力；
而从另外一面看，我们看到了数字产品的容器——大型组织作为一个超级复杂系统，所具有的“复杂性” ，与天生具有产品基因的中小型互联网企业相比，这是转型组织所遇到的完全不同的一面。
在应对外部不确定性上，有四个值得考量的维度：

用户中心（User-centered）：项目制里面基本上是忽略用户的，只是按计划去执行；产品思维最核心之一，就是要以用户（注：这里泛指产品的购买者及使用者，下同）为中心，深入洞察用户，挖掘用户真正需要的，解决用户真正的问题，要求团队有足够深入的用户研究和洞察实践，真正同理到用户、洞察不同细分用户群体的需求、主动探索与用户一起共创方案等。
价值驱动（Value-driven）：以产品为中心，要求管理的核心要素从项目的范围、时间和成本转向给用户带来的实际价值和质量。产品愿景是否清晰？愿景目标是否完全对齐？是否有基于用户实际价值的成功度量？是否综合考虑了用户、客户（购买者）等多方干系人、短期和长期的综合价值？是否提前就需求设想的价值进行了验证？是否总是基于价值进行优先级排序？
快速响应（Rapid Response）：对于不断变化的环境和用户问题，是否总能小步前进、快速上线验证、滚动规划频繁发布？有明确跟踪从想法到上线产生效果的周期、并努力缩短这个周期吗？
持续增长（Continuous Growth）：从0到1后，是否能端到端地对产品的整个生命周期负责，持续关注产品的增长？有明确的获客策略和留存策略及渠道吗？是否进行持续的成效指标数据跟踪、并根据数据来调整策略？

在应对组织内部复杂性上，有两个不可忽略的维度：