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德鲁克告诉我们如何应对非常现实和迫切的自我管理需求

德鲁克告诉我们如何应对非常现实和迫切的自我管理需求
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自我管理是德鲁克给哈佛商业评论写的最后一篇文章的标题 ， 老先生应该给哈佛商业评论写过20-30篇文章 ， 他又比较长寿 ， 活了96岁 ， 所以我大胆设想 ， 30多篇文章应该也是一个空前绝后的记录 ， 很少有人能够突破了 。
一、德鲁克为什么强调自我管理？
刚才我们已经谈到 ， 在德鲁克谈到工业时代工厂管理的时候 ， 他认为让员工自治——自我治理、自我管理 ， 是非常重要的一种管理的创新 ， 但是很可惜那个时代没有人听他的 。 很多管理者认为 ， 公司给我们这么高的工资 ， 天然就应该是让我们决策 ， 让员工执行的 。 如果让他们都承担起管理决策的责任 ， 还需要我们管理者干什么呢？这个想法其实也很朴素、很自然 。
所以 ， 他在1940年代针对通用汽车提出这条建议时 ， 并没有得到采纳 。 但当时有个公司把德鲁克的这条建议给偷偷地拿回去并付诸实践了 ， 这个公司就是丰田 。 丰田的很多做法是受到了德鲁克的教益 ， 这个部分我们今天就不做展开了 ， 继续回到我们的话题 。
到知识时代以后 ， 德鲁克发现 ， 自我管理就变得非常的现实和迫切 。 大家读德鲁克的书 ， 你会发现德鲁克对社会的概括有两个关键词：一个是组织化的社会 ， 另一个是知识社会 。 知识社会就意味着知识工作者会成为社会工作人员的主流 。 工业时代 ， 工人是主流 。 这是一个很大的区别 。 因为这样一个变化 ， 德鲁克花了数十年的时间去研究：知识社会的工作者和管理者会面对哪些挑战？有哪些行之有效的应对之策？
由于知识工作者成为了主流 ， 所以我们每个人都会面对一个现实：知识工作者的寿命可能超过向他们提供就业机会的组织的寿命 。 我们每个人可能从20岁左右开始工作 ， 到70岁有四五十年的时间 ， 企业的寿命平均没有这么长 。 我没有看最近的统计数字 ， 但企业的平均寿命一般在10年以内 ， 我们的寿命会超过很多企业的寿命 。
【德鲁克告诉我们如何应对非常现实和迫切的自我管理需求】过去 ， 很多人会把自己的职业生涯放在企业内去规划 ， 因为很多人会在一家公司从年轻的小伙一直干到变成白发苍苍 ， 这种状况现在已经越来越少见了 。
现在更多的时候 ， 我们要经历不同的公司 。 德鲁克说 ， 工作的核心变化之一是人们必须管理好自己的职业生涯 ， 必须学会自我管理 。 原来的阶梯已经没有了 ， 在你的职业发展中 ， 你要带好自己的开山刀 。 要能够掌控自己的命运 ， 能够管理好自己的职业生涯 ， 这是你必须也很自然地要承担的一项责任 。 我们没有办法再依赖公司给我们提供职业的保障 。
二、做自己的CEO
德鲁克建议我们问自己5个问题：
-我们必须回答——我是谁？我有什么长处？我是怎样工作的？
-我们必须回答——我属于什么地方？
-我们必须回答——我能做出的贡献是什么？
-我们必须承担起维系人际关系的责任 。
-我们需要为自己的下半生做好规划 。
在《21世纪的管理挑战》这本书的最后一章 ， 德鲁克详尽地给我们提出了管理好自我的更细化的建议 ， 在这儿我想简单跟大家说一说 。
德鲁克告诉我们如何应对非常现实和迫切的自我管理需求
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第一条给我们的提示是我们每个人对自我的了解都是非常有限的 。 我现在想问大家：你觉得你最擅长的是什么？你的长处在什么地方？你足够清晰吗？很多时候我们是有点稀里糊涂的 。
第二条是我们必须回答——我属于什么地方？今天我们每个人都有更多的选择权 ， 因为我们是自带生产资料和生产工具的 。 我们会非常在意组织的价值观跟我的价值观是不是一致 。 如果不一致 ， 工作当中很拧巴 ， 这时候我们可能就会调整自己的工作 。 或者尽管你的岗位是你喜欢的 ， 专业工作本身也是你喜欢的 ， 但组织的很多基本价值观跟你自己的内心不一致 ， 这时候你的工作幸福感也是非常低的 。 你需要扪心自问上面提出的问题 。
第三条是我们必须要回答——我能做出的贡献是什么？这个问题德鲁克给我们的建议是什么呢？他说在工业时代 ， 工人对他的工作任务是非常清晰的；知识工作者的工作任务是非常模糊的 ， 因为在工作中是有很多的变化 ， 创新是一个常态 。 但是 ， 我们每个人都会有一个倾向 ， 会按照我们的专业和喜好来做事情 ， 会有很多的想当然 。 你可能会工作非常勤奋 ， 但有可能毫无成效 。 所以你要从日常自己的喜好、琐碎的事情当中脱身出来 ， 经常问自己一个问题：我要为组织整体的成功做出的贡献是什么？
我们还要多跟上司沟通 ， 了解他的期望 ， 只有向上看 ， 才能够让我们的工作做正确的事情 ， 提高自己贡献的可能性 。
第四条是我们必须承担起维系人际关系的责任 。 我们都是在组织当中工作 。 德鲁克说 ， 知识工作者特别需要组织 。 比如说一个鞋匠 ， 他不需要组织 。 他可以个体去做 。 他可以从一开始打鞋把子 ， 到最后把一双鞋完整做成成品 ， 他都可以一个人包揽 。
知识工作者做不到这一点 。 比如拿我的工作来说 ， 如果我的工作不能给大家带来价值 ， 我的工作就无法开展 。 我的工作成果不是最终的 ， 依赖于大家的使用 。
一个企业当中 ， 比如说财务管理人员、人力资源管理人员 ， 他的工作成果对外部顾客来说没有任何的价值 ， 只对内部业务部门有价值 。 所以德鲁克说 ， 这个时候我们每个人都有责任去让别人了解你的工作；你也有责任去了解 ， 谁会运用你的工作成果 。
要了解：他们对你的工作成果满意吗？他们希望你提供什么样的工作成果？德鲁克举例说 ， 如果一个财务人员去了解业务部门的需求 ， 他就会发现自己特别引以为豪的一些报表 ， 业务人员根本就没有兴趣 ， 而且也看不懂 。 反过来 ， 业务人员真正关注的很多指标 ， 在报表当中是没有的 。 只有这样 ， 你才能够看清楚 ， 我到底做哪些事情 ， 才能为组织整体的成功做出实实在在的贡献 。 我们要看到 ， 人际关系的责任必须要自己承担 。
最后一点 ， 需要为自己的下半生做好规划 。 谈到这个问题 ， 大家可能会想到华为的45岁退休政策 。 这个政策应该是真实的 。 如果在公司里面没有承担重要的职位 ， 45岁可能就要离开岗位了 。 但36岁退休这个事情应该不是常态 。
德鲁克谈到这个问题 ， 是因为很多人说德鲁克到了晚年都不太关注企业了 ， 他把大部分的精力放在了非营利组织的管理水平提升上 。 之所以这样 ， 很多人说因为他对企业失望了 。 其实不是这个原因 ， 最核心的原因是德鲁克发现自己之前对企业的定位是不太准确 ， 太理想化 。
他曾经设想 ， 企业就是一个社区 ， 每个人都能够得到终身的雇用 ， 在企业当中不仅能够发挥自己的能力把工作干好 ， 而且在组织当中能够找到归属感和身份感 。 但后来德鲁克发现 ， 这个想法太理想化了 。
为什么呢？因为企业不仅不是社会的稳定器 ， 而且还是社会的减稳器 。 他这个观点是受到了经济学家熊彼特的启发 。 熊彼特说 ， 一个企业家 ， 他就是要做创造性的破坏 。 必须要通过创新来抓住一些机遇 ， 实现超额的利润 ， 慢慢的就回到平庸了 ， 然后再创新 ， 实现这样一个过程 。
所以 ， 只有在不断的变化当中 ， 这个社会才能维持稳定 。 如果没有这样一些日常的创新和变化 ， 社会的矛盾积累到一定程度 ， 恐怕就只有通过革命的手段才能够延续它的生命 。
所以 ， 德鲁克提出了一个非常重要的观点 ， 这个观点是他整个管理理念的转折点 。 他说企业不仅不是一个稳定器 ， 而且是一个减稳器 。
因为这个原因 ， 德鲁克才说实际上我们每个人都要对自己的职业生涯负责 ， 而且不可以把全部的希望都寄托在组织身上 。 你要能够为你的下半生提前做出准备和规划 ， 这是德鲁克谈到我们要为自己的下半生做好规划的一个背景 。
三、管理 ， 关乎人
这是第九个关键词 ， 自我管理 。
到这里 ， 关于“对人的尊严和发展的关切”这个部分 ， 我们就跟大家介绍完了 。 在这个部分当中 ， 我跟大家介绍了5个关键词 ， 这5个词跟我们平时谈到人才管理的内容都没有太大的关系 。
德鲁克告诉我们如何应对非常现实和迫切的自我管理需求
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因为平时跟企业打交道比较多 ， 也看到很多关于人力资源管理的一些建议 ， 各种各样的书籍等等 ， 德鲁克的观点之所以在今天依然非常有洞察力 ， 就是因为他抓住了问题的本质所在 。
因为 ， 组织首先是“人的组织” ， 所以德鲁克说我们在这个过程当中：要能够给人承担责任的自由；要能够让人拥有均等的发展机会 。 我们不应该根据管理者的喜好而应该要让绩效表现变成我们选拔人和晋升人的客观标准 。 所谓对人的尊重 ， 就是要让每一个人有机会在工作当中充分发挥他的长处 。
这是最核心的三个方面 ， 如果做到这些方面 ， 一个员工在公司里面得到的不是软绵绵的幸福 ， 而是工作当中有所成就 。
最后一点 ， 因为这个时代的变化 ， 组织不可能承载我们整个职业生涯 ， 每个人都要能够掌握自我管理的能力和习惯 。 这是在人的尊严和发展领域5个最重要的关键词 ， 希望对大家有所启发 。


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