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企业数字化转型｜数字化将推动下一波企业绩效管理（EPM）转型

企业数字化转型｜数字化将推动下一波企业绩效管理（EPM）转型
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财务规划和分析中的企业绩效管理（EPM）从未缺乏流行语 。 零基预算 ， 基于驾驶员的预测和平衡记分卡等等 。 然而 ， 尽管术语很花哨-与其他金融领域相比-EPM在改善决策和帮助企业识别新机会方面落后 。
绝大多数企业仍然使用Excel工作表来运行分析 。 这些公司分配了过多的时间来整理管理报告 ， 并进行临时的手动数据测试和业务分析 。 他们将近70％到80％的时间用于收集和微调数据 ， 而不是分析和获取情报 。 这是企业领导者常见的抱怨-并且经常被CFO不情愿地承认-当他们从数据分析中获得洞察力时 ， 它往往过于集中注意力和历史性 ， 为重大行动提供太少的太晚 。
正如今天许多其他业务转型领域一样 ， EPM中的数字化也有能力带来根本性变革 。 新技术可以提供仪表板和报告的自助服务功能 ， 可以立即访问结果和报告 。
但转变EPM需要的不仅仅是引入技术 。 组织需要牢记五个基石 ， 才能真正改变EPM 。 1.大规模定制标准化
传统上 ， EPM转型的重点是标准化信息结构和报告 。 目标是将整个组织中的报告数量从500个减少到50个 ， 这样每个人都在说同一种语言 ， 并且最大限度地减少了浪费的努力 。 但是 ， 在寻求额外洞察力的过程中 ， 许多人认为需要额外的报告 ， 并且在精简产出之后 ， 已经回归到制作更多的报告 。 在搜索主数据的一个标准定义时存在类似的挑战 。
为了解决这些挑战 ， EPM需要根据我们在其他领域看到的原则进行设计 ， 例如电子商务 。 以Expedia等旅游门户网站为例 。 它有一个共同的数据库 ， 并且根据人口统计和目的 ， 数百个前端允许用户使用多种格式的标准化数据 。 Digital可以使财务功能创建大规模定制 ， 以帮助EPM从业者以他们想要的方式消费信息 ， 从而做出业务决策 。
案例研究：报告保险公司的标准化
一家领先的保险公司重新设计并标准化其财务规划和会计报告流程 。 该保险公司实施了基于自动化 ， 流程修复 ， 政策变更和相关IT变更的报告解决方案 ， 并将报告数量从100多个减少到30个 。 它还引入了自助报告 ， 允许用户自定义报告并减少报告花在数据收集和整合上的时间 ， 以便他们专注于制定决策 。
企业数字化转型｜数字化将推动下一波企业绩效管理（EPM）转型
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2.用户体验推动了采用和有效性
EPM面临的主要挑战之一是简化用户体验并提高系统采用率 ， 以改善决策制定 。 EPM从业者必须能够轻松地与数据交互并以他们想要的方式获得洞察力 。
近年来 ， 设计思维的应用标志着技术采用的转折点 ， 远远超出了企业对消费者市场 。 有助于跟踪投资组合的彭博应用就是一个很好的例子 。 数据来自股票市场 ， 商品市场和新闻聚合器 ， 但用户根据他们的投资者资料或者他们是短期交易者还是长期交易者来对数据进行不同的交互 。
数字技术使组织能够快速决定信息的类型和来源以及在数据集上运行的算法 。 它们还使用户可以灵活地选择他们想要的洞察 ， 他们想要如何访问他们以及他们想要驱动的行为 。
案例研究：金融服务公司的时间点报告
一家金融服务公司将五个业务线的报告流程标准化 ， 并创建了一个虚拟商业智能平台 ， 以整合来自多个来源的数据 。 它创建了时间点报告 ， 帮助提高了18％的生产力 ， 将一条业务线的管理报告数量减少了79％ ， 并将收集和整合数据所花费的时间减少了47％ ， 使其符合最佳-课堂标准 。 3.敏捷而不是准确
准确性可能是一把双刃剑 。 百分之八十的EPM工作集中在过去并达到最高准确度（误认为粒度） ， 这使得很少有时间来产生洞察力和采取行动 。 剩下的20％专注于未来 ， 利用自下而上的预测 ， 延长周期时间 。 在当前快速变化的商业环境中 ， 从数据到洞察到行动的整个周期时间需要是大多数组织实现的一小部分 。 这需要改变思维方式 ， 使用数字方向指导在准确性和敏捷性之间取得平衡 。
在财务之外 ， 以汽车燃油表为例 ， 它可以显示燃油的使用寿命 。 该算法只能在处理多个变量时提供方向指导 。 由于变量很少发挥作用 ， 因此几乎从不准确 ， 但它确实为驾驶员提供了行动偏差以及何时加油 。 EPM流程应该提供类似的敏捷可操作的见解 ， 在大多数情况下 ， 这些见解必须是正确的数量级和范围 ， 而不是精确定位 。
对于消费品公司而言 ， 这意味着使用商业智能和机器学习工具来获得实时库存-受到与库存和需求模式相关的外部商品成本变化导致的定价/利润率影响 。 与等待基于实际数据的精确成本计算相比 ， 这是一种更有效的决策实践和领先指标 ， 其中包括滞后参数 。 4.识字比计算更重要
其他市场的一个例子可以帮助阐明这一因素 。 亚马逊通过远远超出传统描述性叙述的智能数据使用 ， 有效地利用了这一概念 。 亚马逊利用包括大数据在内的数字技术 ， 根据评级和反馈提出建议 ， 以鼓励消费 。
相同的概念可以应用于EPM 。 例如 ， 以供应商风险管理为例 。 组织需要超越供应商的数量和财务状况 ， 以考虑质量方面 ， 如声誉和行业趋势 ， 以确定供应商是否是关键和可持续的供应来源 。 通过动态评分评估和管理风险概况的能力比周期性 ， 静态 ， 分段和差异方法更有效 。
同样 ， EPM必须超越其对数据的关注 ， 以整合定性方面和领先指标 ， 以确定销售 ， 库存 ， 供应商绩效 ， 库存水平和现金余额的趋势 。 这迫使外部方向和寻找有影响力的数据的需要 ， 而不是仅仅确认数字 。 5.专业化运作模式
组织通常在其每个业务和运营单位中都有一个支离破碎的EPM组织 ， 其中包括受过高等教育 ， 成本高昂且经常令人沮丧的业务分析师 。 预计他们将扮演多种角色：数据科学家 ， 统计学家 ， 数据处理者 ， 业务经理等 。 然而 ， 实际上 ， 大约75％的时间花在与数据相关的收集/汇总 ， 清理和基本分析上 。 只有剩余的25％用于洞察生成和业务合作 ， 这应该是EPM的主要关注点 。
整理 ， 合成和可视化结构化和非结构化数据所需的技能与实验和微调分析算法所需的技能不同 。 后者再次与推动有效业务合作的商业和行业敏锐性不同 。
EPM转型必须通过推动数据管理和分析的卓越中心的创建和成熟来解决这种复杂性 。 他们必须将他们安置在最优秀 ， 最具成本效益的地方 ， 以确保有投资或合作伙伴推动持续创新 。 这样可以释放业务中的容量 ， 并使EPM功能成为真正的业务合作伙伴 ， 从而帮助推动业务发展 。
案例研究：为财富500强制药公司重新设计运营模式
一家财富500强制药公司重新设想了其企业管理报告流程 。 它设计了一个基于前台/后台模型的新交付结构 ， 根据复杂性和预期技能重新调整活动 。 它引入了一种治理结构 ， 有助于提高产出质量 ， 提高内部CXO满意度 ， 同时通过数据和报告管理的套利和效率提高生产率 。
将这五个基石结合在一起可能很困难 ， 这就是精益DigitalSM等方法可以产生重大影响的地方 。 LeanDigitalSM利用数字技术 。 这是一种通过设计思维实践和经典精益管理原则实现的探索 ， 鼓励企业对流程步骤进行端到端的企业视图 。 Digital使组织能够将其EPM计划与业务优先级保持一致 。 例如 ， 他们可以专注于满足不同利益相关者需求（包括潜在的情感需求）的仪表板 ， 同时优先考虑那些需要复杂数据准备并且影响有限的仪表板 。
【企业数字化转型｜数字化将推动下一波企业绩效管理（EPM）转型】通过将数字嵌入到EPM中 ， 财务功能可以为组织提供可操作的见解 ， 加快规划和报告周期 ， 并提供单一的业务视图来管理风险和简化合规性 。 数字技术支持的EPM框架将对业务成果产生持久影响 。 （@首席架构师）


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