现代（起亚）汽车全球化战略成败与得失
概述：
?国内汽车行业进入平台期 ， 车企纷纷寻求海外机会 ， 积极进行全球化布局 ， 如长城汽车在俄罗斯建厂 ， 并收购了通用汽车在印度和泰国的工厂；吉利汽车通过并购整合沃尔沃、宝腾等进行全球化；上汽集团2019年出口和海外销量达到35万辆 ， 创下新高 ， MG品牌在海外表现亮眼 。 回顾国际汽车巨头的全球化之路 ， 对国内企业具有一定的参考意义 。
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?现代汽车全球化经历四个阶段 。 1）1967-1975年 ， 顺应大势 ， 寻找技术伙伴 。 韩国推动工业化 ， 现代抓住机遇 ， 转型至汽车领域 ， 起步于福特组装厂 ， 但志向远大 ， 最终与三菱成为技术合作伙伴 。 2）1976-1984年 ， 自主开发车型 ， 早期出口尝试 。 集合多方资源打造第一款车型 ， 出口同步进行 ， 目标欠发达国家 。 3）1985-1997年 ， 打入欧美成熟市场 。 设计出口专用车型 ， 打入美国低端车市场 ， 开展分销、设厂与CKD ， 并加大自主研发 ， 自研发动机 。 4）1998-至今 ， 资源整合、巩固成果、抓住新兴市场 。
?现代汽车全球化成功经验与教训 。 1）顺应国家的出口战略 。 韩国人口少 ， 内需相对较小 ， 发展出口是国家战略 。 2）先从欠发达地区开始 ， 再到发达国家 。 首先出口至人均消费较低的国家 ， 如南美、非洲和中东等 。 进入美国市场之前 ， 先从加拿大市场做起 ， 积累经验 。 3）先出口、再建研发中心和工厂 ， 不盲目建厂 。 现代1976年开始出口 ， 初期先以整车出口和设立海外销售机构为主 ， 之后建立CKD工厂或技术转让中心 ， 1997年建立第一家海外工厂 ， 选择土耳其 ， 覆盖欧洲、亚洲和非洲市场 。 4）质量保证 。 现代在美国市场经历了产品质量差 ， 消费者认知度降低的阶段 ， 随后公司通过在研发和品控的大力投入 ， 大幅提升汽车质量 ， 增加了产品的竞争力 。 5）本地化开发适合当地消费者的产品 。 在美国和欧洲等市场根据当地消费者的偏好 ， 结合自身优势 ， 选择重点突破的细分领域 。 6）营销方式创新 。 通过赞助世界杯提升品牌知名度 ， 在美国的大力创新营销和售后服务提高品牌力 。 7）与上游零部件企业同步前进 。 8）全球研发与全球采购带来成本优化和品牌力提升 。 9）失败的教训：产品力和质量下滑对公司产生负面影响 。
?国内车企全球化进程中存在的问题：1）全球化生产基地的规模大 ， 但销量没有较大的突破 。 2）全球研发中心的协同性较差 。 3）全球化集中在落后地区及新兴市场 ， 还未进入欧盟和美国等发达成熟市场 。 4）缺乏为当地市场研发一款针对性车型 。 5）扩产相对比较盲目 。
?现代全球化对国内企业的启示 。 1）提升海外市场的重视度 。 中国本土市场巨大 ， 自主品牌前期主要以国内市场作为战略重点 ， 海外市场以探索为主 。 近几年国内市场增速下滑 ， 车企竞争加剧 ， 寻求新的业务增长点成为必要 ， 因此最近三年车企加快了全球化步伐 ， 由“试水”转变为“战略布局” 。 2）广泛尝试、重点突破 。 现代汽车在全球各市场并不是均衡布局 ， 而是尽可能在不同的地区尝试更多的机会 ， 最终在最适合的市场进行重点突破 ， 如美国、欧洲、中国和印度等地 。 目前全球汽车新兴市场包括印度、印尼、俄罗斯、南非和巴西等 ， 自主车企应该在广泛尝试的过程中进行重点地区重点突破 。 3）进行本地化研发 ， 推出更有针对性的产品 。 4）摆脱无效产能 ， 资源集中 。 5）与自主零部件企业加深合作 ， 共同拓展海外市场 。
?发展建议 。 国内汽车行业增速放缓 ， 竞争加剧 ， 全球化是自主品牌必经之路 ， 大部分企业已经积累了部分经验 ， 结合现代汽车全球化的成功案例 ， 推荐具有较强的自主研发能力、产品质量较好、全球化进程中稳扎稳打、不盲目扩张、具有亮点产品的企业 ， 推荐上汽集团（发挥合资品牌优势+主打东南亚市场）、长城汽车（俄罗斯、印度和泰国市场战略布局+哈弗品牌产品力强） ， 关注吉利汽车（整合沃尔沃 ， 发挥全球化优势） 。
?潜在风险 。 1）全球经济下行 。 若全球经济继续下行 ， 将引起全球汽车销量下滑 ， 新兴市场汽车需求不足 ， 对车企全球化有直接影响；2）地缘政治和贸易壁垒 。 如果目标市场由于地缘政治和贸易等影响 ， 增加进口关税 ， 提高贸易壁垒 ， 不利于汽车和相关零部件出口；3）目标市场汽车需求量不及预期 。 新兴市场如印度、俄罗斯、巴西、印尼等地的汽车市场处于前期发展阶段 ， 如果由于各种原因导致汽车需求不及预期 ， 则会对车企产生较大的负面影响 。
国内汽车行业进入平台期 ， 车企纷纷寻求海外机会 ， 积极进行全球化布局 ， 如长城汽车在俄罗斯建厂 ， 并收购了通用汽车在印度和泰国的工厂；吉利汽车通过并购整合沃尔沃、宝腾等进行全球化；上汽集团2019年出口和海外销量达到35万辆 ， 创下新高 ， MG品牌在海外表现亮眼 。 回顾国际汽车巨头的全球化之路 ， 对国内企业具有一定的参考意义 。
一、三十年成就全球化汽车企业
现代汽车自1967年成立 ， 经过三十年已经是一家全球化企业：2000年全球销量为151万辆 ， 其中海外销售为82万辆 ， 占比54% 。 进入21世纪 ， 现代汽车在中国市场取得销量的突破 ， 全球化之路更上一个台阶 。
1.1现代汽车是全球第五大汽车制造商
现代汽车成立于1967年 ， 是韩国主要的汽车生产制造企业 ， 拥有现代和起亚两个乘用车品牌 。 现代汽车是全球化经营的公司 ， 在2016年公司销量中 ， 13%销往韩国本土 ， 19%是北美地区 ， 14%为欧洲 ， 38%来自亚洲（除韩国本土） 。 2018年现代和起亚全球总销量750万辆 ， 是世界第五大汽车制造商 。
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受全球战略影响 ， 公司营业收入稳步提升（2011年的下滑是由于会计准则的变更） 。 自2009年起 ， 现代汽车净利润迅速提升 ， 2016年全年净利润达到598百亿韩元 。 净利润的大幅提高不仅得益于营收的增长 ， 同时良好的费用率控制节约了很大一部分成本 ， 从而推动了净利润的迅速增长 。
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现代汽车在全球建立研发网络 ， 2005年到2012年的研发费用逐年增加；同时 ， 资本开支也逐年稳步增长 ， 2015年购入大量固定资产和设备 ， 资本开支达到970百亿韩元 。
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现代汽车四个主要销售国家有中国、美国、韩国、印度 ， 2019年的销量占比分别为18.7%、13.4%、18.1%和13.6% ， 中国市场依旧是现代汽车的主力销售国家之一 。
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现代汽车目前在全球拥有多个生产基地 ， 主要包括韩国、中国、印度、捷克、土耳其、美国、俄罗斯、巴西等工厂 ， 其中土耳其工厂是首个海外工厂 ， 韩国工厂的产销量最高 。
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1.2全球化进程经历四个阶段
1）1967-1975年 ， 顺应大势 ， 寻找技术伙伴
韩国推动工业化 ， 现代抓住机遇 ， 转型至汽车领域 。 在1960年代 ， 韩国制造业基础设施比较落后 ， 时任韩国总理朴正熙推动工业化运动与进口替代战略 ， 以驱动经济发展 。 汽车作为展示一国工业水平的产业得到政府的支持 。 现代由一个建筑公司 ， 于1967年转型进入汽车行业 。
起步于福特组装厂 ， 但志向远大 。 1968年现代汽车在韩国蔚山为福特(英国)组装汽车 ， 之后福特要求现代专注于生产发动机 ， 并成为福特的供应商 。 现代汽车拒绝这一要求 ， 双方合作关系在1973年终止 。
三菱成为技术合作伙伴 。 20世纪70年代开始 ， 现代汽车派遣员工到日本和美国等地学习当地汽车工业 ， 同时向通用、大众与阿尔法罗密欧寻求新的合作伙伴关系 ， 但因对方要求获得经营权而失败 。 最终现代与日本三菱达成了技术合作 ， 现代可使用三菱的技术打造自己的名牌 ， 同时可通过三菱向日本市场销售车辆 ， 这一合作为现代汽车打下了坚实的技术和市场基础 。
2）1976-1984年 ， 自主开发车型 ， 早期出口尝试 。
集合多方资源打造第一款车型 。 1976年 ， 现代汽车积极拉动欧洲资源 ， 引入汽车专家 ， 同时在三菱的制造技术帮助下 ， 现代推出了首辆韩国“国民汽车”——Pony 。 虽然Pony产品质量存在一些问题 ， 但由于进口汽车被征收高额关税 ， Pony在国内获得了一定的市场认可度 。
出口同步进行 ， 目标为欠发达国家 。 在国内刚开始销售不久 ， 现代汽车便进行了出口 ， 原因为：1）韩国政府推行的出口战略 ， 对相关企业施加压力；2）当时的商业背景对出口活动高度利好；3）国内需求相对有限；4）现代已经有了国际经销网络；5）政府可以提供足够的财力支持 。 现代的首批出口市场是：非洲(尼日利亚) ， 南美(秘鲁 ， 厄瓜多尔)、沙特阿拉伯等 。
3）1985-1997年 ， 打入欧美成熟市场
打造出口专用车型 。 在1980年代初 ， 韩国国内年销量达到25万辆 ， 现代参考通用汽车 ， 决定投建产能30万辆的工厂 ， 同时研发新的专用于出口的紧凑车型Pony2 ， 目标是西方的低端市场 。 1985年Pony2成功出口到南美、加拿大和非洲 。
打入美国低端车市场 。 随着韩国的总出口量在显著提升 ， 韩国汽车公司在全世界获得知名度 ， 现代汽车决定进军美国市场 。 在美国的低端市场占据一席之地后 ， 现代决定继续开拓其它市场 。 当时的美国汽车市场中 ， 日本车企主要目标是紧凑车型 ， 通用、福特目标市场是中高端市场 ， 现代汽车为了避免直接竞争 ， 引进超小型车卓越(Excel) ， 定价近5000美元 ， 低于日本紧凑车型的价格 ， Excel依靠性价比优势获得成功 。
分销、设厂与CKD 。 1988年 ， 为加大美国市场业务 ， 现代购买了位于加拿大魁北克省的一个工厂 ， 按照比之前更高的标准生产车辆并出售至北美市场 。 除了收购工厂之外 ， 现代在欠发达国家进行CKD全散件组装 ， 一方面可降低进口关税 ， 另一方面小批量生产的成本和风险相对可控 。
加大自主研发 ， 推出自研发动机 。 1991年 ， 公司发布了其首个独立设计的动力总成——Alpha型发动机 ， 两年后发布了Beta型发动机 。 自此 ， 现代汽车摆脱了对三菱发动机的依赖 。
4）1998-至今 ， 资源整合、巩固成果、抓住新兴市场
资源整合重组 。 1997年-1998年 ， 韩国经历了经济危机 ， 之后很多公司进行重组 ， 企业开始更注重效率与盈利能力 ， 对海外投资决策更加谨慎 。 1998年 ， 现代汽车接管了高杠杆的起亚汽车 ， 2000年 ， 现代精工、仁川制铁、现代资本等10多个下属公司组成了现代汽车集团 ， 协同效应大幅增加 ， 集团的竞争力不断加强 。
新一轮全球化 ， 抓住新兴市场机遇 。 重组之后的现代汽车继续全球化步伐 ， 在海外建设工厂（中国1999年 ， 巴西2000年 ， 美国2002年） 。 其中成功抓住中国市场机会使现代全球销量大幅提升 。
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1.3美国市场：抓住机遇、稳扎稳打、提高质量
日本“自愿出口限制” ， 造成美国市场的进口车供应减少 ， 为现代汽车进入美国提供了契机 。 20世纪80年代初 ， 石油危机对海外低油耗车企形成利好因素 ， 1980年日本对美国汽车出口192万辆 ， 1986年达到了343万辆的峰值 。 美日贸易战中 ， 日本接受“自愿出口限制” ， 1996年对美国汽车出口量降低至110万辆 。 日本车企开始追求利润更高的中高端市场 ， 美国三巨头对低端车市场重视度低 ， 因此现代汽车获得了打入美国市场的有利时机 。
先出口加拿大 ， 再进入美国 。 对全球化企业而言 ， 加拿大市场与美国市场相似度较高 ， 且加拿大市场比美国市场小 ， 如有问题易于发现和及时解决 ， 风险相对较小 。 1983年 ， 现代汽车开始进入加拿大市场 。 1988年购买了位于加拿大魁北克省的一个工厂 ， 为北美市场布局 。 到1990年 ， 现代汽车在美国汽车出口累计100万辆 。 2005年 ， 现代汽车投资10亿美元在美国亚拉巴马州建设成品车工厂 ， 2009年11月正式投入生产 。 而起亚汽车美国工厂距离现代汽车工厂仅约136km ， 二者形成良好的协同效应 。
成立研发中心 ， 推出美国当地的车型 。 1985年 ， 现代汽车在加利福尼亚州建立了美国总部和现代美国技术中心 。 第一款出口到美国的汽车是现代的卓越(Excel) 。 1986年 ， Excel达成了近17万的销量 ， 在所有品牌中现代汽车创下了在美国营业第一年销量最多的记录 。
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现代以相对高质量低价格的优势在同类竞争者中胜出 。 除了韩国现代 ， 南斯拉夫的尤高与铃木同一时期开拓美国市场 ， 但不同的战略产生不同的结果 。 尤高采取了“低价低质”的策略 ， 采用菲亚特70年代的技术 ， 产品定位为二手车的替代品 。 铃木采用了“高质量高价格”的策略 ， 使用低油耗的三缸发动机 ， 由于售价和维修成本较高 ， 缺乏明显的价格优势 。 现代汽车采用了折中的策略 ， 采用80年代初日本三菱的技术 ， 同时严格控制成本 ， 主打性价比优势 。
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一味缩减成本导致质量恶化 。 为了进一步削减成本 ， 现代汽车的可靠性下降 ， 质量下滑 ， Excel的销量也开始下挫 。 遭遇重大挫折之后 ， 现代在美国经历了10年的低迷期 ， 销量持续下降 。
质量为重 ， 重回高峰 。 随后公司提出“3-3-5-5目标”与“10年零缺陷”的目标并进行大力改革 。 2001年 ， J.D.Power对37个品牌的新车质量调查中现代汽车排第32位 ， 但到2004年 ， 整体排名全美第三 ， 仅次于保时捷和雷克萨斯 。 之后 ， 现代汽车在美国的销量逐年攀升 ， 2016年达到77万辆 。
现代在美国市场成功的原因：
1）抓住机遇：美日贸易战大幅削减日本汽车的进口数量 ， 市场存在空缺；
2）稳扎稳打：先探索加拿大市场 ， 积累经验 ， 再大规模进入美国市场；
3）产品定位精准：以性价比优势打入低价车市场；
4）提升质量：大力管控产品质量 ， 提高消费者口碑；
2011年之后在美国市占率下滑的原因：
1）SUV车型较少：北美市场加大了SUV的需求 ， 但是现代在美国市场的SUV销量较少 ， 2011年至2014年 ， 现代在美国的销量中 ， SUV占比基本维持在20%左右 ， 同期美国市场整体SUV占比在30%-35%之间 。
现代直到2017年和2018年SUV销量占比才提升至37%和46% ， 对应的市占率也有所提升 。
2）产品竞争力下滑：主力车型索纳塔换代后竞争力下降 。
1.4欧洲市场：确定根据地、向外辐射、本地化研发
土耳其工厂是现代汽车的首个海外工厂 ， 对欧洲市场具有战略意义 。 现代汽车于1990年首次进军土耳其 。 1995年土耳其和欧盟达成协议 ， 可零关税出口至欧洲 ， 此后土耳其工厂的重要性进一步提高 ， 成为现代攻占欧洲市场的起点 。 随后现代在伊兹米特建立工厂并于1997年投产 ， 工厂最初产能为6万辆 ， 2009年产能增至10万辆 ， 2013年产能再次提高至20万辆 。 土耳其工厂可覆盖多个区域 。 土耳其工厂由于地理位置的优势 ， 可影响至亚洲、欧洲、非洲、中东等重要地区 。
本地化研发适合欧洲消费者偏好的车型 。 现代针对欧洲消费者对小型车和掀背车的偏好 ， 推出的i系列等车型大获成功 。 现代汽车法兰克福研发中心在欧洲的方针是开发符合欧洲消费者喜好的车型 ， 并在欧洲本地化生产 ， 建立可连接技术中心、制造工厂和销售法人的网络 ， 在当地实现设计、生产和销售的全过程 。
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现代汽车在欧洲市场成功的原因：
1）不盲目建厂 ， 等待时机成熟；
2）以土耳其为根据地 ， 向外辐射欧洲、亚洲、非洲等区域；
3）本地化研发：开发适合欧洲消费者偏好的车型 。
1.5中国市场：顺应市场崛起、但车型后继无力
成立合资公司 ， 推出热销车型 。 现代汽车以性价比优势在中国合资企业中具有一定的地位 。 2002年 ， 现代汽车与北京汽车成立合资公司北京现代 。 在进入中国的时候 ， 国内自主品牌实力较弱 ， 给现代较好的机遇 。 此外 ， 同为亚洲国家 ， 现代也具有特定的文化背景优势 。
2003年 ， 北京现代推出了第一款产品索纳塔EF ， 第一年达到了5万辆的销量 。 截至2008年现代累计在华销量超过百万辆 。 2009年之后销量逐年攀升 ， 2013年迎来了连续四年销量过百万的辉煌时刻 。
第一阶段(2002-2008年)：行业竞争激烈程度低 ， 产品快速扩张 。 2002年北京现代成立 ， 此时国内汽车市场的竞争激烈程度较低 ， 进口车价格高 ， 国产车型少 ， 消费者需求有较大的缺口 。 因此 ， 快速的扩张产品线便有机会获得较大的销量提升 。
第二阶段(2009-2014年)：大力扩充产品线 。 各大跨国车企增加车型投放 ， 消费者的选择增多 ， 竞争加剧 。 北京现代在这个时期也扩大产品线 ， 多款新老车型同时销售 。
第三阶段(2015年之后)：行业竞争进一步加剧、公司车型后继乏力 。 随自主品牌依靠SUV市场崛起 ， 同时豪华品牌价格下探 ， 合资车企普遍遇到双重挤压 ， 现代汽车的性价比优势逐渐丧失 ， 新车型相对优势较低 ， 导致销量大幅下滑 。
现代汽车在中国市场失败的原因：
1）行业环境发生变化 ， 竞争逐渐激烈 。 现代汽车在中国的定位是高于自主品牌 ， 低于其他合资品牌 ， 但随着自主品牌向上突破 ， 豪华品牌价格下沉 ， 现代唯一的性价比优势不再明显；
2）前期车型更新慢 ， 后期新车型改动较小 ， 缺乏竞争力：2016年开始上市新车型增多 ， 但销量下滑明显 。 以ix35为例 ， 2017年推出换代车型 ， 但与上一代车型相比 ， 发动机和变速箱均没有变化 ， 仅进行了价格调低的策略 ， 与合资和自主车型相比 ， 竞争力不足 。
3）新引入车型竞争力不足：东风悦达起亚KX7于2017年上市 ， 但车型是基于老款索兰托平台进行打造 ， 产品力不足 ， 导致销量低迷 。
4）品牌力下滑：现代汽车虽然一直追求品牌向上 ， 但在中国消费者心里的品牌印象一直是物美价廉 ， 在日益加剧的竞争中 ， 频繁采取降价的措施 ， 对品牌造成不可逆的损害 。
5）管理层更替频繁 ， 导致在华战略变动：近年来现代汽车管理层变化较大 ， 尤其是2018年共17位高管更替 。 北京现代自2002年成立至2019年共换了8位韩方总经理 ， 高层的频繁更替 ， 不利于战略的长久实施 。
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由于以上因素 ， 北京现代和悦达起亚的营业收入和净利润从2017年开始大幅下滑 。
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1.6其他新兴市场：抓住机遇、发挥优势
为实现全球区域多元化发展 ， 现代汽车继续拓展多个新兴市场作为增量市场 ， 俄罗斯、印度、南美等成为现代汽车较为重视的区域 。
早期印度建厂 ， 市占率较高 。 1998年现代在印度的工厂投产 ， 除了满足当地市场 ， 也可出口至南美、中东、非洲等地 。 2015年在印度销量47万 ， 创下历史新高 ， 市占率达17% 。 2017年子公司起亚汽车与印度政府部门签署协议 ， 投资11亿美元建厂 ， 产能为30万辆/年 ， 主要生产紧凑型轿车和SUV车型 。
现代汽车在俄罗斯积极布局 ， 成功打入当地市场 。 现代2011年进入俄罗斯市场 ， 其后 ， 在当地建厂生产 ， 扩大其本土化进程和性价比优势 。 2018年12月 ， 现代汽车俄罗斯公司与俄罗斯联邦工业贸易部及圣彼得堡政府签订了特殊投资协议 ， 计划未来十年投资约2.7亿美元 ， 在圣彼得堡设立研发中心 。
积极布局东南亚 。 2017年现代汽车与印尼AG集团建立合资公司 ， 在印尼装配商用车并向当地市场出售 ， 并借此将商用车出口至其他东南亚国家 。 同时 ， 将部分中国生产的车型转销至东南亚 。 2019年11月 ， 现代汽车计划2021年之前在印尼兴建年产能25万的工厂 ， 并将至少50%产品用于出口 ， 于2022-2030年间注重研发并生产电动汽车、设立培训中心等项目 ， 并出口70%的产品 。
扩张至巴西和南非 。 作为全球第四大汽车市场 ， 巴西市场的快速增长吸引了众多汽车厂商 。 2018年,现代汽车在巴西销量超过18万辆 ， 市场占有率为8.9% 。 巴西工厂的建立不仅缓解了从土耳其、印度以及韩国本土工厂调度运输的压力 ， 还因地制宜的推出适应当地市场的车型 。 南非的工厂则主要生产小型卡车 。
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二、全球化成功经验与教训：综合因素促成功、产品力和质量影响品牌
2.1顺应国家的出口战略
韩国人口少 ， 内需相对较小 ， 发展出口是国家战略 。 国家大力推动出口导向型经济 ， 韩国政府对大集团推行资金税收等支持 。 1974年 ， 韩国出台了《汽车工业长期振兴计划》 ， 随后又在1975年颁布了《中小企业系列化促进法》和《生产分离措施》等法规政策 ， 进一步将轿车生产放在首要位置 。
在汽车的重要性提升和出口政策的双重推动之下 ， 1976年 ， Pony轿车开始批量生产并出口南美 ， 起亚和高丽通用生产的卡车出口到中东地区 。 随后几年 ， 韩国汽车业通过迅速改进产品质量 ， 成为亚洲继日本之后第二个拥有自主汽车工业的国家 。 1979年 ， 韩国汽车产量突破了20万辆 ， 出口量达3万多辆 ， 汽车成为韩国十大出口商品之一 。
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2.2先从欠发达地区开始 ， 再到发达国家
现代早期的出口策略与1955-1974年的丰田类似 。 由于第一代pony主打性价比 ， 适合出口至人均消费较低的国家 ， 如南美、非洲和中东 。 进入美国市场之前 ， 先从加拿大市场做起 ， 积累经验 。 1985年年底 ， 正式成立现代美国公司 ， 1986年 ， 现代美国公司进行充分的市场研究和市场定位 ， 建立了约200个销售网点 ， EXCEL正式出口美国 。
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为降低整车出口的成本 ， 现代汽车首先选择在欠发达地区建立CKD工厂 。 直到1997年 ， 才在土耳建立了首个海外全工艺工厂 ， 满足欧洲市场需求 。
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2.3先出口、再建研发中心和工厂 ， 不盲目建厂
现代1976年开始出口 ， 初期先以整车出口和设立海外销售机构为主 。 1988年现代汽车曾在加拿大建立生产基地 ， 但由于当时现代竞争优势多依赖于本地化的低成本 ， 加拿大资源成本高且现代缺乏当地管理能力 ， 最终导致该工厂失败 。 这次失败的教训 ， 让现代意识到海外建厂、扩大全球化是循序渐进的过程 。 于是不再盲目建厂 ， 而是先拓展CKD组装方式出口 ， 同时加强其全球分销体系的建立 。
为降低进口关税压力 ， 1993年在津巴布韦先设立了CKD工厂 。 之后又在诸多欠发达地区 ， 如越南、巴基斯坦等建立CKD工厂或技术转让中心 ， 进一步加强全球分销体系和营销战略 ， 拓展CKD组装方式出口 。
1997年建立第一家海外工厂 ， 选择土耳其 ， 覆盖欧洲、亚洲和非洲市场 。 客观地分析国际化的不同阶段 ， 并结合自己的资源和能力 ， 循序渐进的从出口到本土化建厂 ， 是现代汽车全球化成功的一大战略规划 。 除建立海外的生产基地外 ， 在日本、美国、德国建立研发中心 。 除成熟的市场外 ， 现代汽车于1998年和2002年抓住机遇 ， 分别在中国和印度两大新兴崛起的市场建厂 ， 率先布局 ， 满足当地需求 ， 并逐步提高市场份额 。
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2.4重视产品质量
现代最初在美国市场产品质量差 ， 消费者认知度降低 。 美国市场产品形象的损坏 ， 导致销量大减 ， 1993年到1997年 ， 每年在美销量在10万辆左右 ， 其中1996年不足10万辆 。 为此 ， 公司通过在研发和品控的大力投入 ， 进行了如精益生产、6西格玛管理等一系列内部管理提升活动 。 内部管理的提升增加了产品的竞争力 ， 此外 ， 1999年推出美国行业最高质保承诺“10年保修期” ， 得到广大消费者的关注 。
2006年JDPower评价现代汽车在90天内的购车质量整体排名全美第三 ， 仅次于保时捷和雷克萨斯 。 2008年现代汽车又针对“产品品质”和“品牌形象”制定了“GQ3355”战略 ， 要在3年内“产品品质”实现全球行业前3名 ， 5年内“品牌形象”进入全球行业前5名 。 除了“GQ3355” ， 现代汽车还启动了“品质回音”的质量管控行动 ， 力求多方面提升产品品质 。 对质量的高要求已成为现代汽车重要的品牌文化之一 。
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2.5本地化开发适合当地消费者的产品
现代在欧洲市场成功的关键 ， 是开发适合当地消费者的车型 。 现代汽车法兰克福研发中心在欧洲的方针是 ， 开发符合欧洲消费者喜好的车型 ， 并在欧洲本地化生产 ， 建立连接技术中心、制造工厂和销售的网络 ， 在当地实现设计、生产和销售的全部工序 。
在西欧成熟市场 ， 通过A00级车型稳住脚跟 。 西欧汽车市场主销车型是A0和A级的轿车及SUV ， 由于当地汽车市场成熟、千人汽车保有量高、道路偏窄 ， 消费者偏向于尺寸较小的车型 ， 如两厢车 。 现代汽车在欧洲市场的策略是：一方面顺应当地的消费需求 ， 抓住A0和A级市场；另一方面 ， 车型下沉 ， 攻占A00级市场 。 欧洲市场相对成熟 ， 竞争者众多且实力强劲 ， 现代在顺应消费者偏好的基础上 ， 与对手错位竞争 ， 在自己更有性价比优势的A00级细分领域进行重点突破 。
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美国消费者倾向于尺寸较大的车型 ， 现代顺势而为 。 现代最初进入美国市场是依靠A00的小车 ， 随着公司在产品设计和质量上的进步以及美国市场消费偏好的变化 ， 现代在美国的主销车型变为A级和B级的轿车及SUV 。 在美国市场 ， 美系品牌主销皮卡和中大型SUV ， 此外日系品牌占据了较大的
市场份额 。 现代为了与丰田竞争 ， 在不同的细分领域有所侧重：丰田重视B级车 ， 布局了皮卡和MPV ， 而现代的资源相对集中 ， 没有选择皮卡和MPV ， 而是在A级车和A0级SUV上有所倾斜 。
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2.6营销方式创新
通过赞助世界杯提升品牌知名度 。 2002年 ， 作为韩日世界杯的东道主 ， 现代用15亿欧元的代价取得赞助权 。 世界杯后 ， 日本面向当地2000名世界杯观众的调查结果显示 ， 现代汽车的形象认知度大幅提升 ， 同年现代汽车在美国的销量增速40% 。 四年后的德国世界杯 ， 现代在64个赛场广告牌、每场比赛播放3次30秒的广告、每场比赛平均出现15分钟现代汽车标志 ， 增加曝光率 。 这一传统延续到了南非世界杯 。
现代在美国大力创新营销和售后服务 。 2009年1月 ， 现代推出“1年内失业可退车”与“失业3个月内公司替车主还贷”两大举措 。 此外 ， “油价担保”对公司有较大的贡献：消费者购买现代汽车1年时间内可享受每加仑1.49美元的固定油价 ， 差额部分会由现代汽车填补 ， 如果消费者不愿意享受这项服务 ， 可以从现代汽车获得1000美元的现金返还 。 亚洲金融危机时 ， 现代汽车也曾在美国激进地推出“10年10万英里保修” 。 这些措施对销量起到了很大的促进作用 。
2.7上游零部件协同
摩比斯在现代汽车的全球化中发挥重要作用 。 现代MOBIS汽车株式会社创始于1977年 ， 初期以生产集装箱为主 ， 同时也为现代汽车供应汽车轮毂 。 随着现代汽车海外出口步伐加快 ， 摩比斯的汽车配件项目也发展迅猛 。 1999年 ， 因产业结构调整 ， 公司将力量集中于汽车配件部门 ， 并转让给现代汽车 。 现代摩比斯与现代汽车的全球化生产技术步调一致 ， 除了中国 ， 还在美国、印度、斯洛伐克、捷克等地设立模块工厂 ， 共同进军国际市场 。 目前海外共有19个生产基地 。
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2.8全球研发与全球采购带来成本优化和品牌力提升
现代汽车通过全球化降低费用率 ， 提高了净利率水平 。 CKD组装工厂的零部件由本国生产后发往当地进行组装 ， 有助于降低关税成本 。 全工艺整车厂虽然投资较大 ， 但可以提高生产质量 ， 同时本地化采购和生产可进一步降低关税、采购成本和运输成本 ， 此外车型全球销售有助于分摊研发费用 。
现代汽车充分考虑不同国家的零部件供应体系的配套问题 ， 因地制宜 ， 在欠发达地区建立CKD组装工厂 ， 在发达或快速发展的新兴市场建立全工艺整车厂 。 同时 ， 通过协同韩国零部件厂商一同在海外建厂的方式 ， 完善当地零部件的供应体系 。
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现代汽车建立全球研发网络 ， 以保持产品的灵活性 ， 即时响应本地市场 。 综合在美国、欧洲、日本、中国和印度的研发力量 ， 设计开发更加符合当地消费者需求的产品 ， 大力推进本土化研发生产进程 。 通过全球化研发网络 ， 现代汽车集中力量开发适合区域性市场的关键技术和车辆 ， 如在欧洲推出符合欧洲消费者喜好的车型 ， 并在本土生产 ， 来有效降低成本 ， 提高利润 ， 同时避免了由于出口而带来的汇率变化和贸易摩擦等风险 。
现代汽车打造了全球化品牌 。 全球化不仅可以提高品牌的国际知名度和顾客信赖度 ， 而且是企业竞争力的标志 ， 从而获得更高的经济价值和市场份额 。 现代汽车选择海外市场时 ， 将高性价比作为品牌的核心竞争力和价值 ， 通过强大的营销方式 ， 如赞助世界杯和提供利于消费者的质保政策等 ， 促进其品牌知名度和美誉度 。
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2.9失败的教训：产品力和质量下滑对公司产生负面影响
1）现代最初在美国市场 ， 一味追求低成本 ， 产品质量差 ， 导致产品形象的损坏 ， 销量大减 。 1986年 ， 现代凭借单一车型PonyExcel进入了美国市场 ， 这款车的售价为4995美元 ， 第一年就创造了12.6万辆的销售纪录 。 第二年 ， 它采用“价格合理的汽车”做宣传语 ， 并再次刷新纪录 ， 销量达到26.4万辆 。 过快的初速度为现代埋下危险的隐患：汽车安全性不高 ， 目标客户是信用较低的人群 。
2）2011年之后在美国投放SUV车型较少导致市占率下降：北美市场加大了SUV的需求 ， 但是现代在美国市场的SUV销量较少 ， 2011年至2014年 ， 现代在美国的销量中 ， SUV占比基本维持在20%左右 ， 同期美国市场整体SUV占比在30%-35%之间 。
3）现代汽车进入中国并依靠性价比优势快速发展 ， 但后续车型竞争力下滑：东风悦达起亚KX7于2017年上市 ， 但车型是基于老款索兰托平台进行打造 ， 产品力不足 ， 导致销量低迷 。
4）新车型改动较小 ， 且仅通过单一降价的方式促进销售 ， 导致品牌力下降 。 缺乏竞争力：2016年开始上市新车型增多 ， 但销量下滑明显 。 以ix35为例 ， 2017年推出换代车型 ， 但与上一代车型相比 ， 发动机和变速箱均没有变化 ， 仅进行了价格调低的策略 ， 与合资和自主车型相比 ， 竞争力不足对品牌造成不可逆的损害 。
5）管理层更替频繁 ， 导致在华战略变动：近年来现代汽车管理层变化较大 ， 尤其是2018年共17位高管更替 。 北京现代自2002年成立至2019年共换了8位韩方总经理 ， 高层的频繁更替 ， 不利于战略的长久实施 。
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三、国内车企全球化正当时
前些年中国的乘用车增速远高于国外市场 ， 国内汽车企业将国内作为战略市场 ， 海外以尝试性布局为主 。 近几年国内汽车行业增速下滑 ， 车企开始加速海外布局 。
3.1国内车企的全球化之路已积累了部分经验
长城汽车拥有20年出口历史 。 长城汽车在1998年便实现了出口 ， 主要出口的产品涵盖SUV及皮卡 ， 2017年出口39168辆 ， 同比增幅125.38% 。 在海外拥有了俄罗斯、澳大利亚和南非3个子公司（独立运营哈弗品牌）及460多家销售服务网点 ， 覆盖俄罗斯、南非、澳大利亚、中南美洲、南亚、中东、非洲等国家与地区 。
全球多个工厂 。 长城在海外有8大生产基地 ， 包括伊朗KD组装厂、保加利亚KD组装厂、马来西亚KD组装厂、突尼斯KD组装厂、厄瓜多尔KD组装厂以及四大全工艺独资制造工厂——俄罗斯图拉工厂 ， 其中图拉工厂投资约5亿美金 ， 产能15万辆/年 ， 2019年投产 ， 生产哈弗F7、H9等 ， 将促进在俄罗斯的销售规模并辐射东欧市场 。 2020年1月 ， 收购通用汽车印度塔里冈工厂 ， 是海外第二个全工艺整车工厂 。 2020年2月长城汽车收购通用汽车在泰国的工厂 ， 将以泰国为中心 ， 辐射东盟地区 ， 全面加快全球化战略步伐 。
全球6大研发中心 。 法兰克福、横滨、洛杉矶、班加罗尔、奥地利、韩国等建设了6个海外研发中心 。
长城汽车的皮卡出口较为成功 。 由于皮卡在中国受限制较大 ， 而国外的需求量较高 ， 长城汽车从20多年前开始出口皮卡 。 目前 ， 已畅销包括意大利、澳大利亚、古巴等在内的100多个国家 。
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上汽集团 。 2019年 ， 上汽集团整车出口及海外销售35万辆 ， 同比增长26% ， 占中国车企海外总销量的33% 。 目前 ， 上汽集团拥有包括英国、澳新（澳大利亚和新西兰）、智利等7个“万辆级”的海外市场 ， 其中印度市场仅用4个月就突破万辆销售大关 。
研发和生产基地 。 上汽目前已经在伦敦、硅谷、特拉维夫拥有3个海外创新研发基地 ， 在泰国、印尼、印度设立了3个海外生产基地 。 上汽旗下华域零部件在海外拥有93个基地 ， 安吉海外全价值链汽车物流业务覆盖近40个国家；同时2018年在印尼成立首个海外金融公司 。
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奇瑞汽车
近20年的时间 ， 奇瑞汽车已出口全球80多个国家 ， 在全球建立了10个生产工厂、1300余家销售服务网络 ， 累计出口超150万辆 ， 连续16年位居中国乘用车出口量第一位 。
“失意”的巴西市场 。 2009年奇瑞进入巴西之初迅速打开市场 ， 销售快速增长 ， 到2011年销售量超过3.3万台 。 但此后 ， 巴西出台高达30%的工业产品税 ， 奇瑞决定在巴西建立生产基地 。 基地建成投产后 ， 遭遇巴西经济连续负增长 ， 整个巴西车市从年产销460万台 ， 降到2017年的220万台.
“一带一路”沿线 。 目前 ， 奇瑞已经覆盖“一带一路”沿线60多个国家中的46个国家 ， 建立了5个生产工厂和近900家销售服务网点 ， 沿线市场销量已占到奇瑞总出口量的75%左右 。
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吉利汽车
吉利汽车除了海外建厂之外 ， 通过投资和收购的方式进行全球化布局 。 2006年 ， 吉利汽车收购了英国锰铜公司 ， 该公司是英国伦敦的士的主要生厂商 。 2010年收购的沃尔沃汽车的全部股权 ， 利于沃尔沃的技术 ， 双方共同开发了多个车型平台 ， 并推出了领克品牌 。 2017年 ， 吉利在收购了马来西亚的宝腾路特斯 ， 为进军东南亚市场打下基础 。 2018年 ， 吉利取得了奔驰母公司戴姆勒9.69%的股权 ， 成为了戴姆勒最大的股东 。 2020年初 ， 吉利计划与沃尔沃进行重组 。
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国内车企全球化布局的经验和规律总结：
1)早期以直接出口至非发达国家为主 ， 如非洲、南美洲等地 。
2)在非主要目标市场与当地汽车生产商合作 ， 以KD/CKD组装厂为主 ， 成本较低 。
3)在目标或战略市场建立了四大工艺齐全的工厂 ， 如长城汽车在俄罗斯建厂 ， 吉利在白俄罗斯建厂 ， 上汽在泰国、印尼和印度建厂 。
4)通过并购的方式快速进入目标市场：如吉利收购沃尔沃、宝腾等 ， 长城汽车收购通用汽车在印度和泰国的工厂 。
5)现有车型导入目标市场 。 如上汽集团在印度上市的MGHector是基于宝骏530 ， 长城汽车在俄罗斯上市的F7 。
3.2国内车企全球化进程中存在的问题
1）全球化生产基地的规模大 ， 但销量没有较大的突破 。 一方面由于建立CKD工厂的非洲等地区需求量较少 ， 同时没有在新兴市场占据较大份额 ， 也未打进欧美等成熟市场 ， 导致自主品牌海外销量一直没有较大的突破 。
2）全球研发中心的协同性较差 。 现代汽车主要在目标市场建立研发中心 ， 为了研发设计本地化的车型 ， 而国内车企的全球研发中心往往不在主销国家 ， 而是分散在欧洲、美国和日本等地区 ， 各地区重点研发不同的领域 ， 缺乏本地化设计的效应 。
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3）全球化集中在落后地区及新兴市场 ， 还未进入欧盟和美国等发达成熟市场 。 由于欧美的法规严格 ， 国内企业技术积累不足 。
4）缺乏为当地市场研发的针对性车型 。 目前车型导入均是基于现有车型开发 ， 主要目标是增加销量 ， 分摊成本 ， 但没有为不同的市场打造专属出口的车型 。
5）扩产比较盲目 。 如上汽集团2017年在泰国在5万产能的基础上增加了10万产能 ， 目前泰国工厂年产量3万左右 ， 产能利用率低 。
3.3现代汽车全球化对国内车企的启示
提升海外市场重视度 。 现代汽车从一开始就确立了本土和海外市场同步发展的战略 ， 是由于韩国本土市场相对较小 ， 因此需要发力发展海外市场 。 而中国本土市场巨大 ， 自主品牌前期主要以国内市场作为战略重点 ， 海外市场以探索性为主 。 近几年国内市场增速下滑 ， 车企竞争加剧 ， 寻求新的业务增长点成为必要 ， 因此最近三年车企加快了全球化步伐 ， 由“试水”转变为“战略布局” 。
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广泛尝试、重点突破 。 目前全球汽车新兴市场包括印度、印尼、俄罗斯、南非和巴西等 ， 现代汽车快速扩张中 ， 抓住中国和印度市场崛起的机遇 。 上汽集团在印度和印尼已有生产工厂 ， 长城汽车在俄罗斯建立工厂 ， 奇瑞在巴西已有工厂 ， 目前由于国内车企的品牌力较弱 ， 全球经济放缓 ， 存在地缘政治和当地国家特殊的国情的影响 ， 自主品牌在新兴市场的还未快速发展 。
现代汽车在全球各市场并不是均衡布局 ， 而是尽可能在不同的地区尝试更多的机会 ， 最终在最适合的市场进行重点突破 ， 如美国、欧洲、中国和印度等地 。
其他车企也有类似的战略：大众汽车战略市场是欧洲和中国、丰田汽车主要市场是北美和亚洲市场、铃木的主销市场是印度和日本 。
自主品牌要根据自身的优势在重点市场进行重点布局 。
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进行本地化研发 ， 推出更有针对性的产品 。 现代汽车针对美国市场研发了pony2 ， 在欧洲市场进行本地化研发 ， 用针对性的车型打开市场 。 目前国内企业出口和当地生产的车型均是在国内已经上市一段时间之后的车型 ， 通过海外市场进行消化吸收 。 对于全球化企业 ， 眼光不能仅局限于依附国内市场 ， 而需要在海外市场开发符合当地消费者的产品 。
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摆脱无效产能 ， 资源集中 。 2000年现代汽车在海外埃及、巴基斯坦、委内瑞拉等地都设有CKD工厂 ， 到2016年主要生产地为中国、印度、捷克等主销国家 ， 而前期大部分CKD工厂已经关闭 。 国内自主品牌目前海外CKD工厂数量多 ， 但产能利用率低 ， 同时在大力建设新工厂 ， 这导致成本较高 ， 未来应该由“全面铺开”的战略转变为“重点布局” ， 加深对目标市场的研究 ， 提高资源使用效率 。
与自主零部件企业加深合作 ， 共同拓展海外市场 。 现代汽车拥有摩比斯作为全球化的伙伴 ， 起到了
重要的作用 。 目前国内车企在海外进程中缺乏与零部件企业的深入结合 ， 而目前很多自主零部件企业在海外已经取得令人瞩目的成绩 ， 在美国、俄罗斯、欧洲及亚洲多地建有生产基地 ， 获得了中高端客户的认可 。 未来如果自主车企与零部件企业深度绑定、战略目标一致 ， 将会极大促进全球化进程 。
四、发展建议
国内汽车行业进入平台期 ， 车企纷纷寻求海外机会 ， 积极进行全球化布局 ， 如长城汽车在俄罗斯建厂 ， 并收购了通用汽车在印度和泰国的工厂；吉利汽车通过并购整合沃尔沃、宝腾等进行全球化；上汽集团2019年出口和海外销量达到35万辆 ， 创下新高 ， MG品牌在海外表现亮眼 。 回顾国际汽车巨头的全球化之路 ， 对国内企业具有一定的参考意义 。
现代汽车全球化经历四个阶段 。 1）1967-1975年 ， 顺应大势 ， 寻找技术伙伴 。 韩国推动工业化 ， 现代抓住机遇 ， 转型至汽车领域 ， 起步于福特组装厂 ， 但志向远大 ， 最终与三菱成为技术合作伙伴 。 2）1976-1984年 ， 自主开发车型 ， 早期出口尝试 。 集合多方资源打造第一款车型 ， 出口同步进行 ， 目标欠发达国家 。 3）1985-1997年 ， 打入欧美成熟市场 。 设计出口专用车型 ， 打入美国低端车市场 ， 开展分销、设厂与CKD ， 以及加大自主研发 ， 自研发动机 。 4）1998-至今 ， 资源整合、巩固成果、抓住新兴市场 。
现代汽车全球化成功经验与教训 。 1）顺应国家的出口战略：韩国人口少 ， 内需相对较小 ， 发展出口是国家战略 。 2）先从欠发达地区开始 ， 再到发达国家：首先出口至人均消费较低的国家 ， 如南美、非洲和中东等 。 进入美国市场之前 ， 先从加拿大市场做起 ， 积累经验 。 3）先出口、再建研发中心和工厂 ， 不盲目建厂：现代1976年开始出口 ， 初期先以整车出口和设立海外销售机构为主 ， 之后建立CKD工厂或技术转让中心 ， 1997年建立第一家海外工厂 ， 选择土耳其 ， 覆盖欧洲、亚洲和非洲市场 。 4）质量保证：现代在美国市场经历了产品质量差 ， 消费者认知度降低的阶段 ， 随后公司通过在研发和品控的大力投入 ， 大幅提升汽车质量 ， 增加了产品的竞争力 。 5）本地化开发适合当地消费者的产品：在美国和欧洲等市场根据当地消费者的偏好 ， 结合自身优势 ， 选择重点突破的细分领域 。 6）营销方式创新：通过赞助世界杯提升品牌知名度 ， 在美国的大力创新营销和售后服务提高品牌力 。 7）与上游零部件企业同步前进；8）全球研发与全球采购带来成本优化和品牌力提升；9）失败的教训：产品力和质量下滑对公司产生负面影响 。
国内车企全球化进程中存在的问题：1）全球化生产基地的规模大 ， 但销量没有较大的突破 。 2）全球研发中心的协同性较差 。 3）全球化集中在落后地区及新兴市场 ， 还未进入欧盟和美国等发达成熟市场 。 4）缺乏为当地市场研发一款针对性车型 。 5）扩产相对比较盲目 。
现代全球化对国内企业的启示 。 1）提升海外市场的重视度 。 中国本土市场巨大 ， 自主品牌前期主要以国内市场作为战略重点 ， 海外市场以探索为主 。 近几年国内市场增速下滑 ， 车企竞争加剧 ， 寻求新的业务增长点成为必要 ， 因此最近三年车企加快了全球化步伐 ， 由“试水”转变为“战略布局” 。 2）广泛尝试、重点突破 。 现代汽车在全球各市场并不是均衡布局 ， 而是尽可能在不同的地区尝试更多的机会 ， 最终在最适合的市场进行重点突破 ， 如美国、欧洲、中国和印度等地 。 目前全球汽车新兴市场包括印度、印尼、俄罗斯、南非和巴西等 ， 自主车企应该在广泛尝试的过程中进行重点地区重点突破 。 3）进行本地化研发 ， 推出更有针对性的产品 。 4）摆脱无效产能 ， 资源集中 。 5）与自主零部件企业加深合作 ， 共同拓展海外市场 。
建议：国内汽车行业增速放缓 ， 竞争加剧 ， 全球化是自主品牌必经之路 ， 大部分企业已经积累了部分经验 ， 结合现代汽车全球化的成功案例 ， 推荐具有较强的自主研发能力、产品质量较好、全球化进程中稳扎稳打、不盲目扩张、具有亮点产品的企业 ， 推荐上汽集团（发挥合资品牌优势+主打东南亚市场）、长城汽车（俄罗斯、印度和泰国市场战略布局+哈弗品牌产品力强） ， 关注吉利汽车（整合沃尔沃 ， 发挥全球化优势） 。
五、潜在风险
1）全球经济下行 。 全球经济下行 ， 带动全球汽车销量下滑 ， 新兴市场汽车需求不足 ， 对车企全球化有直接的影响；
2）地缘政治和贸易壁垒 。 如果目标市场由于地缘政治和贸易等影响 ， 增加进口关税 ， 提高贸易壁垒 ， 不利于汽车和相关零部件出口；
【现代（起亚）汽车全球化战略成败与得失】3）目标市场汽车需求量不及预期 。 新兴市场如印度、俄罗斯、巴西、印尼等地的汽车市场处于起步阶段 ， 如果由于各种原因导致汽车需求不及预期 ， 则会对车企产生较大的负面影响 。
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