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天福集团 | 人力资源中心总经理姚小琴：革新驱动“三板斧”

傻大方_本文原始标题：天福集团|人力资源中心总经理姚小琴：革新驱动“三板斧”
天福集团 | 人力资源中心总经理姚小琴：革新驱动“三板斧”
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"2020年是天福集团实施三级管理全面改革执行年 。 天福集团人力资源中心总经理姚小琴立足众包升级改革机制 ， 作“革新驱动三板斧”的主题分享 ， 号召全体天福人将全员众包模式打造成推动天福高速发展的新引擎 ， 将天福集团打造成高绩效的幸福型共享平台 。 现予以全文转载 ， 以飨读者 。 "天福集团 | 人力资源中心总经理姚小琴：革新驱动“三板斧”
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时间过得很快 ， 集团25周年的年会还记忆犹新 ， 转眼间进入21世纪的第二个10年 ， 时间好似手中的沙砾 ， 在不经意间悄然滑落 ， 飞速流逝 。 2019年就这样被强大的时间惯性汇入了历史长河 ， 留下独特的历史印记 。 40年砥砺奋进 ， 70年风雨兼程 ， 今日中国铺陈出波澜壮阔的历史画卷 ， 唱颂了气壮山河的奋进赞歌 。 但同时 ， 考验 ， 在2019年来得有点猛 。 这一年 ， 贸易战陡然升级 ， 中美关系承压 。 这一年 ， 香港修例风波骤起 ， “东方之珠”蒙尘 。 这一年 ， 猪价比房价、股价更牵动你的心 。 这一年 ， 大到世界、中到国家、小到个人 ， 都在承受巨大的考验 。 诚然 ， 一路急行军的新中国 ， 既创造了七十年的辉煌成就 ， 也面对着时代大潮新的喧嚣 。 但我们听见 ， “我和我的祖国”响起在这片大地的每个角落 。 哪怕潮起潮落 ， 依旧遮不住“两个一百年”的大国路径 。
2019 ， 对天福人是逆势而上的一年 。 这一年 ， 是天福的“高速发展年” ， 集团在14省拥有了81个项目和86家子公司 ， 实现了规模的跨越；这一年 ， 是天福“百园目标”的启动年 ， 在短短一年多时间里 ， 天福集团已经启动了18个美好生活家园落地 ， 并受到了当地政府、广大业主的高度认可 ， 这意味着我们“百园计划”的开门红；这一年 ， 天福连获多项业界殊荣 ， 发展潜力广受认可 ， 知名度进一步飙升 ， 并向“百年老店”的愿景踏出了坚实有力的一步；这一年 ， 也是集团实现”三百计划“的关键年 ， 年初提出的”百亿冲刺大战“ ， 取得了辉煌成绩 ， 将如期完成“百亿”目标 ， 这既是历史的突破 ， 又是历史征程的新起点 。
2019年尽管我们有美好生活家园经营机制的优势 ， 但我们必须看到 ， 实现集团百年老店目标需要经过不断地积累和调整 ， 还要看到集团的经营质量、管理能力、团队建设、品牌建设等各方面还有待继续提升空间 ， 这些内部管理体弱问题成为我们成长的掣肘 ， 解决管理问题 ， 改革创新、升级转型是天福集团必经之路 。 《问大钧赋》中有“以不息为体 ， 以日新为道 。 ”之言 。 这正阐述了日日不息 ， 守正创新是万物发展的恒久力量源泉的道理 。 总览古今 ， 因循守旧者废 ， 革故鼎新者生 。 且看春秋战国风云聚变 ， 而秦国以商鞅变法这一改革在七国之中迅速崛起 ， 开启叱咤风云的历史；赵武灵王胡服骑射顺应了“步战”向“骑战”发展的趋势 ， 为国家的稳固和发展奠定了基础；中国改变开放40来年 ， 使中国经济获得迅猛发展 ， 经济破茧新生、生机勃勃 ， 国富民强、人民的物质生活、精神面貌、方方面面 ， 都发生了翻天覆地的变化 。 “芳林新叶催陈叶 ， 流水前波让后波 。 ”“不革新 ， 是生存也为难的 。 ”没有改革创新的意识和能力 ， 很难在竞争日益激烈的市场环境中立于不败之地 。 我们必须坚定目标 ， 找到改革创新的正确路子 ， 一步一个脚印迈过去 。 记得由林总领唱的百亿冲刺战歌《敢问路在何方》振奋人心、士气高昂 ， 那嘹亮的歌声至今还在我的脑海里萦绕 ， 借用鲁迅先生一句话：“什么是路？就是从没路的地方践踏出来的 ， 从只有荆棘的地方开辟出来的 。 ”我们需要迎难而上的智慧在改革创新的路上过关斩将、披荆斩棘 。
置身于狄更斯笔下“这是最好的时代 ， 这也是最坏的时代 。 ”我们将如何挺立在时代的大河奔流之中？一家具有生命力、持久力的企业 ， 不可不紧跟时代 ， 不断革新 。 而若要在时代洪流中屹立不倒 ， 甚至独占鳌头 ， 更需要建立一个科学的、完善的、创新的系统来巩固提高企业经营管理能力 ， 以此让企业源源不断迸发活力 。
集团大规模作战 ， 组织和管理很重要 ， 众包是管理机制的最有效模式 ， 用众包这个管理机制冲刺各种战役是最好的办法 。 因此 ， 众包是集团不断打造的核心竞争力 。 打造众包长效治理体系的核心逻辑是在阿米巴的理论基础之上 ， 通过组织架构打开格局 ， 构建三级管理体系 ， 推进众包改革深级 ， 将阿米巴应用于天福众包的实战当中 ， 打造无边界共享平台 ， 助力天福集团早日实现“三百”计划 ， 为百年老店夯实根基 。 在这样的新时代背景下 ， 2020年的工作重点目标定位为天福集团管理“改革年” ， 简单地说就是改革三板斧：1、构建三级管理体系 ， 2、打造无边界共享平台 ， 3、众包2.0升级 。
构建三级管理体系2020年是天福集团实施三级管理全面改革执行年 ， 把组织划分“集团-区域（子集团）-子公司”三级管理体系 ， 总部向区域、子集团充分授权 ， 区域作为经营主体 ， 自主经营、独立核算、自负盈亏 ， 为股东负责 。 区域动力被充分激活 ， 在良好的规则基础上 ， 各个组织都是驱动主体 ， 为企业销售规模的持续上涨以及全结构布局提供了源源不断的动力 。
集团一路走来 ， 企业发展到一定规模 ， 要大企业做小 ， 小企业做活 。 就是由小变大 ， 再由大变小的过程 。 未来集团要做的更大 ， 规模要上百亿、百园、百强；也要做的更小 ， 天福现在有7个区域、3家子集团 ， 86家子公司 ， 100多家自驱型小微企业 。 把小企业做活 ， 全职能下放 ， 正如两千多年前西汉时期的文景之治 ， 正是运用无为而治的道家思想 ， 不过度干涉民生 ， 以发挥民智 ， 才能让生产活力源流涌动 。 于今而言 ， 在充分授权下 ， 明确上级组织对下级组织的管控模式 ， 特别是对上级职能的要求 ， 一定是强管头、强管尾 ， 但是不能从头管到尾 ， 就是进一步把企业做活 ， 让一线听的见炮火的人来决策 ， 激发一线的活力 。
打造无边界共享平台20世纪 ， 世界产业组织形式出现过两种发展趋势 ， 一是通过各种纵向和横向的并购 ， 将业务相关的企业变成控股公司、独立子公司 ， 甚至是内部工厂 ， 企业规模越做越大；另一种趋势是通过业务众包 ， 将内部的车间或子公司变成众包的交易伙伴 ， 用市场交易代替产权控制和内部管理 ， 使独立生产企业小型化、专业化 。 天福经过26年的发展 ， 已经成为一个房地产开发建设领域全过程、由区域及不同专业公司或部门形成的房地产开发产业集群 。 为避免大集团管理成本过高 ， 以及大公司体制运营的某些弊端 ， 组织形式上运用了上述第一种趋势 ， 运营上则是用第二趋势 ， 以两种模式的有机结合形成了独具特色的天福平台模式 。 在这样的产业集群环境内 ， 很多部门在做好自身专业后 ， 在上下游产业链之间 ， 可以充分地众包 ， 每个包全力做好一个专业 ， 迅速形成专业优势 ， 再与产业链上的其他环节充分协作 。 集团各专业公司、各区域公司都能发挥自己的比较优势和专业特长 ， 运用“筷子理论” ， 让分割的、零碎的资源产生核聚变反应 ， 并利用阿米巴的方法进行有效控制 ， 不断产生冲击波 ， 并以此凝聚成为集团的综合竞争优势 ， 这就是天福创新模式下无边界共享平台 。
未来企业只有三种人——平台主、小微主、创客 ， 大家都围着客户转 。 平台主从管控者变为服务者 ， 员工从听从上级指挥到为客户创造价值 ， 必须要变成创业者、创客 ， 这些创客组成小微企业 ， 创客和小微主共同创造用户、市场 。 2020年 ， 集团将聚焦两大平台的建设——投资交易平台和内部交易平台 。 其中 ， 内部交易平台就是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈 ， 集团为创业者（众包人）在不同创业阶段提供资金、担保、信用评级、风险管控 ， 为创业者（众包人）保驾护航 。 内部交易平台是指创客的收入由企业内部用户按市场化运作付费 ， 促使创业小微公司不断自演进和迭代升级 。 投资交易平台和内部交易平台是天福共享平台模式创新的驱动力量 ， 未来集团将从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业投资交易平台 ， 向社会开放机制创新的土壤 ， 构建机会均等、结果公平的游戏规则 ， 呼唤利益攸关各方共建共享共赢 ， 从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态共享平台 。
众包2.0升级构建三大闭环系统 ， 稻盛阿米巴强调了2个系统：经营哲学系统、经营核算系统 。 经营哲学系统解决的是思想统一问题；经营核算系统解决的是实操落地问题 。 在此基础上 ， 天福众包创新了另外一个生态竞争系统 ， 组织要充分竞争 ， 强化末位淘汰 ， 只有通过竞争倒逼 ， 才能推动高素质经营人才的高速成长 ， 指导各级组织在大的生态环境下竞争和成长 。
经营哲学系统：稻盛阿米巴经营哲学的地位超过了经营核算系统 ， 它坚持作为人 ， 何为正确、敬天爱人等经营理念 。 天福能够实施众包 ， 其本质源于集团董事局主席林雅华先生一开始就有了共创、共享、利他（她）的哲学理念 ， 并将这个理念充分融入天福的核心价值观里 ， 自始至终指导着天福众包模式的实践 。
经营核算系统：1、激励机制 ， 2、经营会计核算 ， 3、公开三大支撑体系 。 激励机制天福致力于打造多层级的事业合伙人激励机制 ， 以四大共同体引领未来机制升级 。 天福建立事业合伙--费用包干--成就共享--项目跟投--专项激励 。 多层级事业合伙人激励体系 ， 分层分级分结构 ， 规划天福利益共同体魔方 ， 体现价值的长期绑定 ， 体现价值及时激励 ， 规划各级组织的众包方案和远高于行业水平的跟投比例和收益 ， 完成天福利益共同体的闭环 。
经营会计核算体系：围绕成就共享-跟投-管理费用等众包 ， 展开经营会计核算工作 ， 做到及时核算、及时预警、及时整改、做到经营可视、业绩可视、收益可视、风险可视 。
公开体系：只有极致的开放 ， 才有极致的力量 ， 只有充分相信公开的力量 ， 才能把众包模式完整的闭环 ， 众包是一个通过反馈改进的重要系统 ， 信息公开就是其中非常重要的环节 ， 是一个反思、评估 ， 然后进行改进的系统 ， 反映的是一个企业的管理能力 ， 要求及时反馈每一天的所有经营数据 ， 做到极致就是时时反馈 。 今后我们将大力开发信息化平台 ， 信用评估体系 ， 为投资人、众包人提供经营决策依据 ， 为投资人、众包人保驾护航 。
【天福集团 | 人力资源中心总经理姚小琴：革新驱动“三板斧”】2020年 ， 柏明顿咨询集团将配合我们启动更大力度、更高水平的新一轮改革 。 进入下一个10年 ， 改革的定力、经验、理论、方略、创新、制度、实践都将达到新的高度和境界 。 大家更有机会在大河航行 ， 新时代、新征程更迫切需要大家的新探索、新开拓 。 面对全球化进程的风云变化和经济转型的重重挑战 ， 大家仍需毫不迟疑地担当闯关的勇士 ， 在改革创新的路上坚定前行 。 改革是一次新征程 ， 不惑而心定 ， 智者不惑 ， 勇者不惧 。 我们有信心将全员众包模式打造成推动天福高速发展的新引擎 ， 将天福集团打造成高绩效的幸福型共享平台 。


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