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运营商■5G新元年，视频市场的发展与机遇在哪儿？( 二 )


AT&T：运营商领先者“两步走”战略进入价值链全流域
美国通信运营商中的领先者AT&T着力从管道商向媒体内容提供商转型 ， 分步骤全面布局视频媒体业务 。 2015年 ， AT&T通过收购付费电视DirecTV实现快速打造视频平台 ， 其后2016年发起对内容巨头Time Warne的并购并最终于2018年赢得反垄断调查的司法持久战 。 至此 ， AT&T坐拥CNN、TNT、HBO、 Warne影业和电视演播室等“硬件”与“软件”资源 ， 将内容差异化与“通信+媒体”渠道资源的协同效应作为业务生态发展的核心 。
T-Mobile：运营商跟随者专注于管道业务视频侧的定向创新
同为美国通信运营商的T-Mobile则与财力雄厚的AT&T相反 ， 受资金限制无法建立娱乐视频业务生态圈 ， 故专注于管道功能的优化和创新以实现用户视频流量消耗值的提升 。 2015年T-Mobile推出Bing-On服务 ， 用户可以标清质量、不消耗套餐流量情况下免费观看各大主流流媒体平台的视频内容 。 其后2017年 ， T-Mobile加推进阶版服务Bing-On One服务 ， 视频免费观看的限制从合作平台扩展至所有视频内容 ， 并提供付费高清叠加包 。
三、运营商娱乐视频市场目标角色 一直以来国内运营商发展娱乐视频业务都具有强大的内在动力 。 自3G时代开展流量经营以来 ， 娱乐视频业务已是运营商拉动流量刚需、开展存量经营的主要载体 ， 即采取与T-Mobile相似的发展策略（定向视频免流量） 。 但当前的策略形式显然不足以满足国内运营商娱乐视频业务的蓝图要求 ， 中国移动、中国电信与中国联通早已建立了各自的流媒体平台——咪咕视频、天翼视讯与沃视频 。 运营商期望借助娱乐视频等视频业务革新商业模式、开发新的收入增长点 ， 推动企业进入智能生活和家庭娱乐领域 。
而从市场形态角度分析 ， 不同于美国市场的“超市式环球采购”（e.g. Netflix, AT&T）与“内容巨头大战”（e.g. Disney）混合形态 ， 当前国内市场更加接近“环球+国内”的“超市式采购”形态 。 网络视频呈现显著的马太效应 ， 用户、内容及流量均集中流向腾讯视频、爱奇艺、优酷三大流媒体平台：根据新闻报道 ， 腾讯视频付费会员达到8900万（2019年3月）；爱奇艺紧随其后达到8740万人（2018年末）；优酷虽未公布付费会员规模 ， 但其运营主体阿里大文娱的数字媒体与娱乐板块营收达56.71亿元 ， 同比增长8%（阿里巴巴2019年第3季度财报披露） 。 而短视频则呈现百家争鸣态势 ， 百度、腾讯、阿里巴巴、网易、搜狐等均推出新的短视频应用 。
国内运营商全面进入娱乐视频市场全流域是最快速的策略 ， 但要求其如AT&T般开展大规模并购不现实 。 首先 ， 运营商的本业仍为管道业务 ， 在5G网络商用大环境下基础设施建设已耗费运营商大量财力 ， 同时优先发展的业务更应该是围绕5G网络的生态业务 。 其次 ， 运营商的国企性质限制其于民营经济蓬勃发展领域的参与程度 ， 国家整体趋势是持续推动“国退民进”策略 ， 而娱乐视频市场属于高市场化程度经济 ， 并非关乎国计民生基础的国有经济“领地” ， 运营商开展大型并购未必获得部委批准 。 在资源投入已不如现有市场领先者、且无法开展大型并购的条件下 ， 运营商无法成为“超市式采购”形态中平台巨头之一 。
但运营商同时又缺乏作为内容巨头或广播商的内容创作能力 ， 后者更是运营商的次要竞争对手 ， 故应将娱乐视频市场拉向“多样化生态共存”形态方向（至少缩小“超市式采购”形态中与一线流媒体平台的差距） 。 通过内容采购累计用户基础 ， 并以原创或专有内容形成独特竞争力拓展特定用户群体 ， 务求“由点及面”逐步扩大用户规模 ， 成为市场多样化生态中的一员 。
四、运营商娱乐视频业务发展建议

  • 发展着力点
表4从运营商角度出发 ， 将表1娱乐视频市场的显著驱动因素按其性质分为外生因素、内生因素以及混合因素三类 。 外生因素为不受运营商影响或运营商影响程度非常有限的因素 ， 内生因素为运营商当前业务能力以及可延申业务能力覆盖范围内的因素 ， 混合因素则指运营商可对其施加影响、但并非唯一施加者的因素 。 总计内生性质因素8项 ， 混合性质因素5项 ， 外生因素10项 。


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