前置仓的年关好过吗？( 三 )

7-eleven高管提出，零售人要忠于自己的选择，安于此道对于前置仓，安于此道的这个道就是“零售” 。所以徐正才会反复说后面拼的是组织和执行。谈组织力，并非被动的执行，而仍旧是要回到零售业的现场， Retail is detail 。北京一家每日优鲜的前置仓有个常规“小动作” 。下单后如果消费者留心，会发现购物袋里除了商品，还有一张小卡片，上面写着客户电话，与400开头的各大客服不同，这是一个手机号码。当然，这属于个人创意。留手机号不新鲜，在沃尔玛这样的大卖场，店长的手机号和大幅照片都会被挂在服务台，以示诚意。差别在于，一个是欢迎顾客来找，一个是我就在你身边。如果一个用户用过每日优鲜好几年，还会发现一个细节变化。 2017年的时候，每日优鲜的购物袋还是有麻绳的可以束口的塑料袋，现在换成了敞口的大号塑料袋。这不仅是出于成本的考虑，还因为后一种规格的塑料袋装东西更多，而今天的客单价和订单重量，较之两年前有了普遍增长。这些细微的变化，其实说明了新模式的价值，前置仓并非噱头，只有使用者才能体会其中。当然，它仍有许多不足乃至难题。对于一个创业者，面对行业的机会和模式的完善，这是先修车还是先赶路的问题。如果你了解徐正，自然知道，他会选择后者。徐正出身自大公司，早年创业时虽然白手起家，但与很多创业公司不同的是，从一开始徐正就没有想过要做个“诸侯” 。从市场层面，每日优鲜坚持进入多个城市；从业务层面，每日优鲜尝试了很多新业务（比如便利购）。

徐正对外分享自己对行业的理解前置仓业态最后的胜出者，一定是规模为王，没有规模和足够多的用户数量，算法和供应链都无法真正发挥出优势，所以需要多城市布局。但是多业务布局又是为什么？一家创业企业何苦如此折腾自己？我这样追问徐正。这还是回到最初的设想，徐正想做的是一群人的生意，而不仅是一个品类的生意。除此之外，还有组织层面“借假修真”和“小生意大做” 。所谓借假修真，是因为前置仓对于管理团队和执行团队的能力要求比较综合，要有数据思维，要懂零售，还要懂基于最后一公里配送的物流。而最终的盈利转折点，则来自整个团队的精细化运营能力，所以徐正需要自己的干将和团队，必须是复合型人才。有些新业务，也许业务并不成熟，但是锻炼了干部，徐正觉得值得。无论在业务层面，还是在团队层面，成长似乎是徐正思考一切问题的核心，在每日优鲜内部，有许多诸如关于“黑暗隧道”、“SB周期”这样形象生动的公司专用语，都是关于个人成长的。任何人都难免有被市场打懵的时候，也都有陷入迷茫的至暗时刻。但是每日优鲜认为，一个人的“SB周期”越短，他的成长越快。这甚至可以从徐正自己的成长经历来例证，他从高大上的电脑硬件行业转型，扎入农业领域时，到生鲜产地的源头做过采购，可以信手拈来的告诉你超市里水果陈列的技巧，不同水果剪枝施肥的时间，仿佛在这个行业工作多年。这是他的成长。所以现在的徐正，管理重心仍旧放在了商品本身。

每日优鲜前置仓的打包标准另一方面，所谓小生意大做，徐正形象的说就是人穷不能志短，他不想做一个小打小闹的事情，他想成为一个小江湖里那条最大的鱼。或许从一开始，徐正就没有想过先生存后发展的路子，他只想着发展，一条船只要在正确的方向上继续向前，就死不了。每日优鲜一位管理中层说过，前置仓天生是个进攻型的业态，而所谓的进攻型，就是这个业态是在今天消费升级的市场来做增量的。但是在2020年，徐正会因为经济周期的变化而“防守反击”吗？徐正回答说， 2020年每日优鲜的策略是 “守正出奇” 。 “守正”指的是前置仓业务要在全国整体性盈利， “出奇”则是不放弃新业务探索。不过他强调，盈利是指业务端盈利，还不包括总部。对于每日优鲜的未来以及眼前对前置仓的争议，徐正则比喻为自己正在西天取经的路上， “创业就是九九八十一难，你放心，一难都不会少。好企业是什么时候都有求生打野、自我补给的能力。 ”