【砍柴网】VIPKID 融资暂停的事故与故事
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任何一把指向互联网教育行业的枪 ， 都可能打在VIPKID的身上 ， 但这次危险来自内部 。
2019年十一长假前的一周 ， 腾讯终于下定决心 ， 在明星独角兽VIPKID的E轮领投文件上签字 。 这个签字迟来了整整两个月 。
这都源于一场"事故" 。 8月 ， 一封题为"VIPKID数据造假"的邮件发到了VIPKID几位E轮潜在投资者的邮箱 ， 发件人是VIPKID法务、财务和战略组成的三人融资小组 ， 三人在邮件中声称 ， VIPKID营业数据造假 。
融资不得不暂停 。 据身边人描述 ， 这是VIPKID创始人、CEO米雯娟创立公司5年来最难捱的一段日子——在公司做大的关键时期 ， 她被自己人捅了一刀 。
据《晚点LatePost》了解 ， 三人融资小组曾以"数据有假"为由要求米雯娟满足他们私下的财务需求 ， 被米雯娟强硬拒绝 。 谈判破裂后 ， 三人走向极端 ， 发出了这封邮件 。
领投方腾讯引入华兴资本二次尽调 。 一位知情人士告诉采访人员 ， "数据被翻个底朝天问了个遍" 。 在反复核实财务数据并确认无误后 ， 腾讯向VIPKID投资1.5亿美元 。
VIPKID是一家估值45亿美金的创业公司 ， 从"北美外教1对1"起步 ， 坐拥70万学员 ， 创业4年就达到了新东方19年才完成的50亿营收 。
任何一把指向互联网教育行业的枪 ， 都可能打在VIPKID的头上 ， 无论是业务模式、政策还是资本大环境 。 因为它增长太快又体量太大 ， 这家极具代表性的公司注定要成为行业共性问题指向的靶子 。
同时 ， 这把枪也握在它自己手里 。 VIPKID是少数将教育、销售、互联网产品相融合还能跑如此快的公司 。 多数互联网公司、教育公司遇到的坎 ， 它都要重新走一遍 。
风波远未结束 。 邮件事件是一个缩影 ， 它反映了一家享受着行业光环的公司正同时面临着创业最难的四个问题：基本盘增长、新业务扩展、利润保障和内部管理升级 。
邮件事件也是一个警钟 ， 它敲醒了一家跑得太快的公司 ， 它注定要为与其规模和估值不匹配的组织管理补课 。
米雯娟：经验为王
VIPKID能做成 ， 米雯娟是扮演关键角色的人——她的经验和胆量 ， 支撑她选对了北美教师的赛道 ， 并火速建立起壁垒 。
"我们一般很少投女性创业者 ， 但米雯娟不一样 。 "一位投资人对《晚点LatePost》说 。 敏感、多思、重感情等所谓"女性特质" ， 通常被理解成劣势 。
在青少年时期 ， 米雯娟曾经是一个内心细腻、不自信、160斤的胖女孩 。 相比多数学历光鲜的创始人 ， 她真正吃过教育的苦 。
米雯娟初中时 ， 从河北小镇转到哈尔滨上学 。 在接受《新经济100人》采访时 ， 她坦言自己转学后数学跟不上 ， 被数学老师发现课上在看英语书 。 结果老师一把将书抢了过去 ， 撕烂 ， 扔在她脸上 ， 叫她滚 。 这对于一个刚转到大城市、无法融入当地环境的小孩的自尊心造成了很大伤害 。
现如今她"能抗事"的模样 ， 放在当时是残酷的——这是她必须学会的生存法则 。 米雯娟后来在课桌上用小刀一笔笔刻下了："此处不留爷、自有留爷处" 。
那些经历教给她的是：要赢得别人的尊重 ， 就一定不能示弱 ， 要所谓的"像男人"一样坚韧地生存、拼尽全力地赢 。
17岁时 ， 她做出了同龄人都不愿做的选择：辍学、离开父母、去北京打拼 。
舅舅带着她 ， 在北京南三环租了间教室开始招生 。 那是一个线下辅导机构的黄金年代 ， 出国潮刚刚兴起 ， 仅新东方一家就每年培训20万人次 。 米雯娟和舅舅刘成创办的英语培训机构ABC英语只是众多参与者之一 。
米雯娟少年时期从没有赢过 ， 因此她比其他人都想证明自己能赢 ， 隐忍和坚韧成为了习惯 。 创业初期 ， 米雯娟什么活都干 ， 发传单 ， 送老师上下班 。 每天十几个小时的工作也没有让她忘记学习 ， 她自学考上了本科和长江商学院工商管理硕士 。
2010年 ， ABC英语成为了一家营收过亿的公司 。 但这些对米雯娟来说还不够 。 她在VIPKID找到了新的起点 ， 这是新土地、新规则 。
2014年 ， 一对一线上教育还不成气候 ， 少有人敢碰北美外教资源 ， 因为它看起来运营太难、监管太多 ， 2014年91外教从北美外教转向菲律宾外教 ， 才取得了营收的十倍增长 。
VIPKID早期能成功的原因是 ， 米雯娟选了一个别人不敢选的赛道 ， 并用别人不敢做的方式完成了 。
一是师资力量 ， 主打北美外教才能迅速抓住用户、改革供给侧；另一方面是学习内容 ， 米雯娟相信通过自研教材而不是照搬国外教材能让课程内容更加贴近学生 。 尽管在2014年 ， 月营收落后哒哒200万规模 ， 早期投资人仍然愿意投资VIPKID 。
她的直觉来自于经验 。 别人判断北美外教难做 ， 但米雯娟在ABC英语曾长期在加拿大、美国招揽外教 ， 她知道德克萨斯州等地中小学教师的年收入低 。
她又有执行力将想法贯彻下去 。 在创办VIPKID初期 ， 米雯娟常去Facebook等社区一个个找老师聊 ， 最初的20多个外教都是米雯娟一一面试招聘 。 师资和教研 ， 成为了VIPKID起势的关键壁垒 。
在米雯娟提出"每天招一个学生"的目标时 ， VIPKID还是一个后进者——2014年到2015年 ， VIPKID最大的竞争对手哒哒英语营收高于VIPKID ， 且实现了盈利 。 当时哒哒通过中介招外教、引进国外教材 ， 成本具有优势 。 而VIPKID重点放在自研教研和自聘师资上 ， 扩张速度缓慢 ， 克制 。
这样温和的风格不免遭到质疑 。 当时很多投资人给VIPKID的判断是：要么产品不行 ， 要么招生不行 。 因此2015年在B轮融资时 ， 米雯娟基本找遍了主流资本方 ， 但均无果 。
后来投资人们将孩子送去各家平台学习半年多 ， 发现孩子在VIPKID上学习兴趣最大 ， 最终经纬创投、北极光投了VIPKID 。
彼时 ， 在ofo、摩拜等案子的影响下 ， 投资人投互联网的典型思路已成型：不遗余力烧死竞争对手 ， 再通过规模减少成本 ， 占据市场 。
米雯娟此前或许只想在教育产品上赢得漂亮 ， 但竞争不允许她这样做——这是与她上一次创业完全不同的规则：以前教育服务做不好会死 ， 现在 ， 不变大就意味着死 。
她必须学会在不可控的范围内冒险 ， 这是与她先前经历相悖的 。 彼时 ， VIPKID刚搭建市场销售体系 ， 对标51talk,采用强电销和强投放的模式做大体量 。 北极光创投林路建议米雯娟转变原来慢慢磨产品的思路 ， 在保证一定质量的前提下"能跑多快跑多快 。 "
此时 ， 米雯娟要让更多人相信的是业务 ， 而不是她个人；她也要让自己相信直觉 ， 而不是经验 。 一位投资人告诉采访人员 ， 米雯娟的长板在于战略制定与教学教研 ， 要真正把规模做起来 ， 她需要放权 。 在这一节点上 ， 一位性格强势的联合创始人到来了 。
张月佳：发展才是硬道理
2015年 ， 技术背景的联合创始人霍振中离开 ， 市场背景的张月佳加入 。 VIPKID业务起飞的过程 ， 就是张月佳影响半径逐步扩大的过程 。
张月佳与米雯娟能力、性格互补 ， 他比米执行力更强 ， 又能比米更狠 。 张月佳毕业后就加入了智联招聘 ， 从基层一步步做到了市场总监 。 理工科背景的他开会时常喜欢引用数学模型 ， 对于米雯娟的大目标 ， 他常说的是"你给我一个数 ， 我去做 。 "
2014年公司的目标是把产品模式跑通 ， 2015年要搭建起销售市场体系；2016年则要跑成市场的第一位 。 而掌握一线业务、对后两年发展影响最大的是张月佳 。 他带来了VIPKID销售、营销体系的升级 ， 目前任职总裁 ， 为联合创始人之一 。
张月佳和米雯娟一样爱打仗 ， 打胜仗；不同点在于 ， 米对产品兴奋 ， 张对数字兴奋 。 米雯娟抗下了竞争对手和投资人给的压力 ， 他负责将压力分拆下去 。
2015年 ， 张月佳第一次带公司出手4000万 ， 把其他公司拿来做获客广告的钱用来投放品牌广告 。 10月 ， VIPKID标志性的橙色广告"美国小学在家上"开始在北京的地铁和公交广告牌上大量出现 。
事实证明 ， 他们又一次踩对了 。 这是市场起量前夕、绝无仅有的用"品牌占品类"的窗口——通过大量的品牌广告可以提高用户认知度和渗透率 ， 从而形成品牌效应 。
教育产品与互联网产品的不同在于 ， 前者单价较高 ， 用户决策周期长 ， 必然会货比三家 ， 而在这一过程中能否转化 ， 品牌认知就起到了决定性作用；而后者往往采用低价或免费策略 ， 以流量投放抵达用户在前期获客上起到决定性作用 。
张月佳的加入 ， 标志着VIPKID从一家以教研为核心的教育公司转向互联网化 ， 增长成为最关键目标 。 崇尚量化指标的张月佳专门从智联招聘带来了一个企业策划团队 ， 对公司的每一部分业务都定下了详细的指标 。 这是米雯娟不得不做、但无法自己完成的转变 。
2015年VIPKID销售营收以每月30%的速度增长 ， 2016年现金流即转为正向 。
多数人看到了VIPKID成功的教研 ， 却忽略了销售的关键作用 ， 这是维持教研为王形象的VIPKID不那么愿意示人的优势 。 而米将其完全交给了张月佳 。
米雯娟在员工眼里 ， 是一个"知心姐姐" ， 常以亲和、积极的形象示人 。 在创业初期 ， 这样的领袖容易在小团体内形成认同感；但在公司大了、业务多了后 ， 张月佳真切、直接的性格反而将员工紧紧凝聚在一线业务中：
张要求严格 ， 几百人的会议上他会因业务不及格当场对人大吼 。 他又是性情中人 ， 在年末聚餐上 ， 他往往是说起创业维艰最先哭的那个人 。
接手销售业务伊始 ， 张月佳组建了北京销售4区 ， 战斗文化开始成形 。 团队之间暗暗竞争 ， 当时一些销售团队甚至会互相"约架" ， 主动比拼销售成绩 。
VIPKID的激进 ， 体现在销售提成8%上 ， 这是全行业最高水平；在市场的大量投放下 ， 用户线索的数量、质量均极佳——2016年前后加入的销售人员 ， 大多觉得VIPKID是行业内最容易赚钱的公司 。 到了3月和9月招生季时 ， 胡同里的小广场前 ， 挤满了来面试的销售人员 。
强销售导向下 ， 增长速度超出了所有人的预期 。 米雯娟B轮融资时 ， 向投资人预测2016年会有1.5亿营收 ， 最后做到了10亿 。 2017年营收数字涨到了50亿 ， 2018年则是70亿 。
除了团队执行力外 ， 他们又幸运地赶上了风口：1999年高考扩招后的高学历家长 ， 经过互联网的教育 ， 更愿意为互联网素质教育付费 。
多位行业从业者对采访人员表示 ， 师资增长和销售增长是VIPKID的两大壁垒 。 前者让对手难以从供应端层面追赶 ， 后者又在规模上拉大了与对手的差距 。 两者让VIPKID具有了平台效应 。
张月佳的执行力 ， 让这样的效应能做到极致：
在招生上 ， "每天招一个学生"的思路被放弃后 ， 2015年全年招生3000人 ， 两年后这个数字超过了20万 。
获客上 ， 2016年品牌广告单次投放数额可达上千万；为了提升转介绍比例大量向用户赠课 ， 1/4的课时转发朋友圈即可赠送 ， 转介绍比率在2016年直接翻倍 。
同时 ， 米雯娟、陈媛带领的外教团队从2016年底的5000人到20000人 ， 只用了短短一年半的时间 。 也正是在2016年 ， VIPKID在营收规模上远超哒哒 ， 跻身行业第一 。
2018年开始 ， 米雯娟有意识地退居二线 ， 更多地在公开场合露面 ， 确定公司大战略 ， 而将一线业务交给张月佳打理 。 从市场业务拓展到运营、售后、销售等前端业务 ， 他也在内部形成了极致追求结果、严格要求的行事风格 。
相比之下 ， 米雯娟领导风格温和 。 相比众多精英背景的创业者 ， 她真正在生存问题上挣扎过、在草莽时代创过业 ， 也就比其他人更敏感、同理心更强 。 而年少时就远离家庭 ， 独自闯荡的经历让她更懂得用情感联系处理人际关系 。
一个典型的例子是 ， 米雯娟偶然得知一位候选人身体不适 ， 而他的孩子正好在VIPKID上课 ， 于是让班主任给孩子家长以寄学习资料的名义寄去了一些药品 。 这位候选人在收到包裹的第二天就主动找到了米雯娟 ， 并最终留下 。
在这位候选人看来 ， 米雯娟这种领导 ， "有难处的时候 ， 你会没有顾虑地直接敲开她办公室的门" 。
不同于米的内敛 ， 张月佳性情直接、杀伐果断 。 在初期 ， 从年薪百万落到月薪一万的他 ， 焦虑时会坐在办公室里哭 。 后来 ， 因为一次课程升级效果不达标 ， 他当着一众员工的面当场开除了负责人 。
掌控一线、管理范围越来越大的张月佳 ， 逐渐成为员工感受VIPKID公司管理方式、文化的第一入口 。
米雯娟难以扮黑脸 ， 他可以；米雯娟对外难以承认销售对业务增长的关键作用 ， 他可以直接做出来 。
然而 ， 对于一家尚不成熟但规模膨胀的公司来说 ， 过强的目标感 ， 可以带动公司高速增长 ， 挑战不可能的压力 。 但在更长远的战略思考和文化形成上 ， 其作用可能是负面的 。
分歧：要速度还是要质量？
2016年年底 ， 高管内部第一次讨论了"要速度还是要质量" ， 米雯娟和张月佳有了分歧 。
米雯娟更看重保证教学质量 ， 张月佳认为速度也需要保持 。 这场讨论会后 ， 公司史无前例地停止了一个月的人员招聘与投放 ， 在完课率、续报率、转化率等指标均高于某基准线的情况下再把速度追上 。
这是VIPKID第一次、也是唯一一次慢下来 ， 这场讨论会也成为VIPKID后续发展的某种预示 。
速度给了这家公司成长和经验 。 对于米雯娟这种在变化中寻求可控的人来说 ， 她倾向于相信速度 ， 相信集中炮火就能解决问题 。 而张月佳就是那个炮火 。
但增长掩盖的问题像一把枪 ， 从2016年开始 ， 这把枪就抵在VIPKID的太阳穴上 。
"一架高速飞行的飞机的发动机着火了 ， 是让飞机降落下来重新换发动机 ， 还是先找个救火队员扑火?VIPKID一直选择的是后者 。 "一位VIPKID投资人告诉《晚点LatePost》采访人员 。
VIPKID发展历史上 ， 内部共经历几场火：技术难以跟上快速变化的业务 ， 在规模增长的压力下只能选择先保业务 ， 再升级技术；产品质量在扩张中出现了短暂下滑 ， 不得不再保证增长基准线的前提下调整产品 。
更深层的问题是 ， 创始人管理半径拓展的同时 ， 组织能力并没有同步提升 。
初期 ， 最明显的短板暴露在技术和产品上 ， 这是两位领导者经验里不具备的 。 2016年 ， 落后的技术导致完课率偏低 ， 100节课中就有10节课会因为技术原因损失掉 。
北极光副总裁林路告诉采访人员 ， 一次半夜3点 ， 米雯娟喊林路去公司开会 ， 并在会上告诉他 ， "我们可能会是唯一一家不是死于业务问题 ， 而是死于技术问题的公司 。 "
原来当天公司后台系统出现了大面积瘫痪 ， 给学生和老师补偿了几百万——那是近几千个新增用户的成本 。
VIPKID先后换过多位技术负责人：2015年负责技术的联合创始人霍振中离开后 ， 一段时间内无人主管技术 ， 以至于技术背景的投资人林路不得不常去公司救火 。 2017年 ， 公司引入了两位副总裁及以上级别的技术负责人 ， 二人均在今年离开 。
一位前技术负责人表示 ， 自己更多时候扮演的是类似"救火队员"的角色 。
不怕挑战 ， 是张月佳领导下VIPKID形成的文化 。 但高的绩效考核指标压力 ， 落在销售、服务和产品、技术上 ， 是不同的效果 。
前两者即使完成90%的指标已经是巨大胜利 ， 后两者未达到指标就会出现不可控的问题 。 在张月佳眼里 ， 课程稳定性从90%上升到99.99% ， 就是10万学生中投诉数从1000降到10个 ， 技术加人就可以解决；而在技术眼里 ， 是中美网络差的不可抗力和各种技术难题 。
"月佳以前更急 ， 感觉技术不行他就会换人而不是调整业务预期 。 "一位投资人告诉采访人员 。 "销售和服务团队是无数个一样的细胞 ， 分组管理即可；而研发团队需要像精密仪器一样运作 ， 管理复杂且需要时间 。 "最终 ， 技术指标调了下来 ， 给了团队更多时间 。
米雯娟放权的过程 ， 就是一个CEO明确能力长短板的过程 ， 也是张月佳作为执行者学习管理业务边界的过程 。
最典型的案例是"AI看课"项目 。 这是2018年米雯娟推动技术部门开发的项目 ， 可以利用语音语义、图像识别量化孩子上课效果 ， 如读对了多少单词、和教师互动了几次 。 在这之前 ， 班主任团队需要全程观看上课录像 ， 完成数据记录 ， 耗时长 ， 错误高 。
这个产品可以明显提高班主任工作效率 ， 完善家长端的体验 。 但它却在小范围试用后没有再继续推广 。
一位项目亲历者告诉《晚点LatePost》采访人员 ， 班主任团队最关心的是人效 ， 这是复杂业务流程中 ， 单一产品很难快速提高的 。
同时班主任团队也有自己的产品和运营部门 ， 很难说服他们合作；而这个项目和在线教室合作时 ， 后者也想做 ， 并连数据都不愿意分享 。
作为一个从大公司底层做到市场高层的领导者 ， 张月佳能理解部门竞争 ， 他也厌恶派系斗争 。
但他是一个将领型而不是政委型领导 ， 符合他特质的团结方式就是带着士兵们冲在炮火前 ， 这是他最有凝聚力和感染力的时刻 。
因此 ， 不难理解张月佳会选择最直接的办法解决——类似事情反映给他 ， 他多会选择尊重直属部门的意见 ， 完成该部门目标为先 。
这在无形之中 ， 又导致了公司过浓的战功文化 。
这也就是多数采访对象对《晚点LatePost》采访人员描述的"销售文化" ， 它广泛存在于教研以外的核心业务 ， 好的一面是敢战、能战 ， 坏的一面就是好战、恋战 。 这是管理上慢慢暴露的问题 。
这在米雯娟早期创立的线下培训学校身上可能是成立的 ， 因为线下续费和获客天然有优势 ， 教育品质和地理位置最重要 。 但VIPKID作为一家互联网教育公司 ， 销售是公司营收增长最直接的引擎 ， 多数时候有着强势和主导的地位 。
同时 ， 销售文化更具侵蚀力 ， 你很难想象一家教育公司 ， 会在单个月度20亿的销售目标没有完成时 ， 要求未达标部门上台喝苦瓜汁、踩压指板 。
米雯娟希望每个人都像她一样热爱教育 ， 但事实上多数人的激情来自于完成指标 。
米雯娟早早地退出一线业务 ， 只管理教研 ， 而在产品技术、销售业务层面 ， 米更多作为精神图腾而不是实际领导者存在 。
因此在教研团队之外 ， 扮演这个角色的人是崇尚指标、作风强硬的张月佳 ， 他比米对打仗更兴奋 ， 而只要增长势头在 ， 这一切问题都会被掩盖 。
随着VIPKID一线城市市场见顶、获客成本持续难降 ， 粗放的管理已不再可能持续 。
一位前高层告诉采访人员 ， VIPKID甚至没有完善的预算管理体系和战略讨论 ， 战略主要存在于创始人三人组的讨论中 ， 多数所谓战略会 ， 最后都变成业务细节会 。
所有人都在抠自己的小图 ， 最后由创始三人将图拼起来 。
这导致公司目标很难被多线拆解 。 在销售部门的目标达成上就首先出现了问题 ， 一位一线员工告诉《晚点LatePost》,今年公司开始重视付费率 ， 指标交由班主任团队负责 ， 于是很多销售不再有动力去推荐用户续费 。
这一点也在体现在公司文化建设上 。 今年干部管理大会上 ， 一位"布道师"站起来向张月佳发言 。 这是VIPKID特有的头衔 ， 职责是传达公司文化 ， 传递正能量 。 这位布道师说 ， 自己的工作包括上传下达 ， 向领导报告基层员工情况 。
张月佳听了大声提醒道："公司不是东厂 ， 公司不需要你们以布道师的身份去打员工小报告！"
因此 ， 领导层开始意识到问题、并着手推动变化 。 2019年年初 ， 公司对高管的考核中加入了价值观 ， 占比一半左右 。
而在这样一家上传下达的公司 ， 文化是最能直接上下传递的要素 。 在保规模、求盈利战略调整的新一年 ， 正是文化转型的关键时期 。
战争：和对手、和自己
今年6月公司的干部管理大会上 ， 米雯娟提出要"不靠融资实现独立盈利、一节课赚一块钱" 。 而去年贴在公司墙上的口号还是"品质第一、规模第一" 。
2018年D轮融资完成后 ， VIPKID的对手变了、环境变了、投资人的心态变了 ， 形成了VIPKID此刻的困境 ， 这也是VIPKID从没遇到过的复杂局面：
1对1业务已经成功锁定了赛道 ， 拉开了和竞争对手的距离 ， 但新的战场是另一个赛道 ， 必须在大班课上做好蜂校 ， 再造一个VIPKID 。
恰逢此时资本寒冬来临 ， 投资人又给这家公司的盈利能力提出了新要求 ， 于是他们要保规模、保质量、还要开新局 。
这个问题已经不仅是战略问题 ， 而是组织能力问题 。 首先要回答的是 ， 一对一模式长期来看能不能盈利？如何盈利？
2019年6月 ， 管理干部大会上 ， 米雯娟提到了VIPKID增长飞轮模型由几部分组成：性价比、多学科、学习效果；目标是2020年一节课赚一块钱 。
一位前中层曾为采访人员算过这样一笔账：一对一业务的客单价为14000元 ， 正价课72课时 。 在激烈竞争时 ， 转发朋友圈成功拉新送23课时 。 算下来 ， 每节课单价在140元左右 ， 其中70元师资成本；服务成本为24元左右（监课、客服、教辅等） ， 每节课网络成本4元左右 。
大规模投放下 ， 每个学生的获客成本是6000元左右 ， 每单毛利42元 。 根据内部数据 ， 人均耗课7节/月 ， 一个客户要持续学习2年才能覆盖掉获客成本 。 在投放规模缩小、送课数量减少后 ， 这个周期可以缩短到1年 。
这也说明 ， 要盈利 ， 必须砍成本、合理规划获客投放 。
这是今年VIPKID的规划 ， 也是考验VIPKID精细化运营能力的第一关 。
VIPKID在提出"每单赚一块钱"后 ， 已经开始着手下降人力成本 ， 部分教研、班主任团队设在了大连、武汉、成都等二线城市 。 之前的教辅人效是一位教辅老师服务200学生 ， 明年年底一位教辅老师服务的人数要上升到500 ， 旨在降低服务成本 。
公司的下午茶和小零食 ， 从2016年的每天都有 ， 到2017年每周五提供 ， 再到现在基本取消 。
《金融时报》曾在2018年报道 ， VIPKID 2018年前10个月的收入为30亿元 ， 净利润亏损22亿元 。
对于外界的亏损质疑 ， 林路认为 ， "你不能要求一个打完胜仗的战士身上穿的有多优雅" 。
同时 ， 他们还将续费率的目标重要性提高 。 目前VIPKID尝试通过提高续费率和转化率降低拉新成本 ， 目标是明年做到70%的续费率与新客转化率 。
但投资人在规模和盈利的取舍上有些分歧 。 一位投资人告诉采访人员 ， 目前品牌力还没有完全建立起来 ， 一切为品牌服务的成本 ， 如获客、服务等都不能省 ， 最重要的也还是规模；还有一位投资人认为适时调整 ， 收紧战线 ， 才能走得更稳 ， 因此主业盈利和多元化必须提上日程 。
内部认为VIPKID在一二线城市增速达到了天花板——VIPKID目标家庭年收入在15-20万之间 ， 目前一二线城市市场有限 ， 已占到了70%份额 。 但客单价太高 ， 下沉困难 。 据了解 ， 2018年VIPKID总营收中40-50%来自一线城市 ， 5-10%来自三线、四线 。 多元化反而是更好的路 。
在一对一业务之外 ， 多元化是对VIPKID组织能力的再一次考验 ， 也是几乎每个教育公司要做大做强都会走的方向：要么扩班型 ， 要么扩课程品类 。
VIPKID多元化业务起步早 ， 但一直在摇摆未投放重点资源 ， 等抓到大班课重点后 ， 又比其他人起得晚了一步 。
多位采访对象告诉采访人员 ， 高层早对此有打算 ， 但动作缓慢 ， 这是他们犯的一个错误 。
2017年 ， 一位教育巨头CEO看到了VIPKID后 ， 找到米雯娟要求投资 ， 但提出了一个条件：一定年份内不能做数学品类 。
放在现在看 ， 这是一个立马可以回绝或者答应的要求 ， 但这场谈判进行了几个月之后米雯娟仍未明确答复 。 最终这家教育巨头等不及了 ， 转头投资了VIPKID的竞争对手 。
这场谈判是米雯娟性格矛盾点的集中表现 ， 她想要的多、但没想清楚之前显得不够坚决；她能扛压力 ， 但在压力真的来时 ， 又难免瞻前顾后 。
最终的局面是 ， VIPKID从2017年开始尝试多元化 ， 从少儿扩展到幼儿和高龄 ， 科目从英语扩展到数学、中文等 ， 但一直未做出真正的第二增长业务——米雯娟想试 ， 但团队主要精力还在1对1业务 。 决心不够 ， 资源分配自然不足 。
一位投资人告诉《晚点LatePost》 ， VIPKID尽管能判断清楚什么是防御型产品 ， 什么是进攻型产品 ， 但是精力过于分散 ， 没有找到点打透 。
前者的特点在于盯着竞争对手做产品 ， 做出来的产品是和主业竞争分资源的；后者则是盯着用户需求做产品 ， 利用自己的优势生长出新的业务 ， 起到协同效应 ， 如果做 ， 就应该独立出来集中精力做 。
2017年底 ， VIPKID开始测试小班课Sayabc ， 幼儿英语品牌自由星球、启蒙英语跟大熊玩英语、中文项目Lingo Bus、数学思维产品噜啦数学、K12网校、VIP蜂校等项目 。
上述投资人告诉采访人员 ， 当时多元化的心态是卡位赛道 ， 防止新竞争者在别的模式上超越 。
以小班课业务Sayabc为例 。 这个团队早在2016年下半年集结 ， 2017年一直在一线城市尝试引流 ， 投入相对保守；2018年才确定降低客单价 ， 做下沉市场的策略 。
转变的原因是 ， 米雯娟在观望这个市场后发现 ， 小班课模式一直没有跑出来一个营收规模大的公司 ， 意味着这个模式可能单独不成立 ， 但直到2018年米才将其确定为战略补充 。
集中精力做大班课 ， 也同样受到了行业的影响 。 猿辅导、作业帮等公司从今年开始摸索 ， 尝试证明这是个可以快速复制、有盈利空间的模式 。
2019年3月 ， 成立了1年多的蜂校才正式独立 ， 做英语、数学的大班课 。 在今年的干部管理大会上 ， 米雯娟提出"一对一第一 ， 蜂校第二"的目标 ， 并从去年年底开始砍掉了数个投入产出比较低的业务 ， 如外教上门、进校业务 ， 她对内部反思是：新业务摊子太大 ， 应该更聚焦 。
相较于直觉 ， 米雯娟更相信经验 。 因此在一切未知时 ， 她会犹豫不决 ， 但市场前景一旦逐渐清晰 ， 她能比别人更快地意识到问题 ， 并火速跟进 ， 用执行能力弥补战略能力 。
在今年暑假猿辅导、学而思、作业帮等公司烧钱数十亿的投放大战中 ， 蜂校显得非常低调 。 一位高层告诉采访人员 ， 大班课供应链积累往往要准备一年的时间 ， 蜂校的主要战术就是在冷启动时靠一对一用户池引流 。
以上高层表示 ， 蜂校目前的规划是3-4年后进入行业第二梯队 ， 占10%的市场份额 。 从结果上看 ， 被视为第二增长曲线的蜂校 ， 做得晚 ， 要补的课仍然很多 。
但不能忽视的是 ， 蜂校可以复用VIPKID两大长板：强销售增长能力和教研 ， 可能重现反超的故事 ， 第一步就是从70万流量池开始 。
一位投资人对采访人员说 ， 腾讯教育投资的特点是 ， 被投企业都有着强生存能力 ， 腾讯的投资能为他们放大长板 ， VIPKID就是代表 。
此时 ， VIPKID恰好做回了米雯娟最擅长的从0到1 。 她考虑太多、表露太少的性格决定了她的决心不够彻底 。 她一直在跟时间轴较劲：她能看到 ， 只是看得不够精准；她起步比别人慢 ， 但又执行得快 。
可贵的是 ， 这样的人很难被打倒 。
但挑战在于 ， 她曾经可以无畏地背负起自己野心 ， 而现在她身上背负的还有2位联合创始人、10多位投资人、1万公司员工和70万学生家长 ， 甚至还有无数对标VIPKID的后来者对教育的期待——她需要比以前更狠、更快以及更加自信 。
来源：晚点LatePost
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