业内大咖纵论金融创新：要持续创新，光靠行政命令行不通 | 2019全球数字价值峰会
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8月8日 ， 由钛媒体及ITValue主办的2019全球数字价值峰会在三亚召开 ， 在主论坛圆桌会议上 ， 《金融电子化》杂志社副总编邵山主持了一场别开生面的圆桌论坛 。 参与本次圆桌的是微众银行科技创新产品部负责人姚辉亚、中信消费金融CIO刘晋军 。
这两家公司正是近些年来新金融浪潮下 ， 不同赛道的典型代表——国内第一家民营银行微众银行越来越像是一家“披着银行外衣”的科技公司 ， 其诞生伊始 ， 即按分布式架构搭建技术平台 ， 采取开源技术 ， 建成国内首个建成分布式银行核心系统架构 。
中信消金是银保监会批复成立的最新一家消费金融公司 ， 由中信集团、中信信托、金蝶国际三家股东共同出资 。 从股东的背景上 ， 中信集团有数千家一级二级子公司 ， 投资的领域遍布金融、通讯、旅游、文化、交通等各个领域 ， 金蝶国际则已积累了685万的B端和C端客户 。
同样含着“金钥匙”出生的中信消金 ， 需要做的就是利用三家股东的优势进行消费产品的挖掘和创新 。
两家企业分别代表了新型银行业、金融消费公司 ， 打法不同 ， 业务侧重点不同 ， 但是在利用科技手段、利用数字化手段提升服务 ， 更好的提供金融产品的体验 ， 更持续做业务的层面 ， 两者殊途同归 。
这场圆桌论坛尝试回答的问题是 ， 新金融行业在历经了近十年的曲折发展之后 ， 行业创新的方向在哪儿、如何保持创新 ， 以及创新痛点与难点是什么？
技术怎样塑造了新金融
“微众银行的使命非常清晰 ， 即是在国家鼓励向民营资本开放银行业的大背景下 ， 做好普惠金融 。 ”姚辉亚表示 ， 而实践普惠金融的方式 ， 是“数字普惠金融” 。
所谓“数字普惠金融” ， 包含科四个维度：
第一 ， 是覆盖、可获得性 。 如何让更多的常用人群 ， 比如小微企业、大众 ， 通过比较好的方式服务他们 。
第二 ， 是价格可负担 ， 通过技术化的方法解决 ， 把成本降下来 。
第三 ， 是良好的体验 ， 让大家有尊严的享受金融服务 。
第四 ， 从商业银行的角度来讲 ， 要实现商业可持续 。 这一点对于微众银行尤其关键 ， 因为常用人群带来的收入是有限的 ， 年报显示 ， 客户人均带来的收入水平不到一百元 ， 要实现商业可持续、盈利非常困难 。
在这四个方面的要求之下 ， 微众银行事实上“不得不”采用创新的方式 ， 用技术方式尝试实现这四个维度的目标 ， 实现降成本、降风险 ， 同时做大规模 ， 提升体验 。
因此 ， “微众银行一诞生就特别重视技术投入 。 ”姚辉亚提到 ， 微众银行研发投入占营收的比例达到9.8% ， IT投入占营收的比例14.8% ， 科技人员的占比一半以上 ， 累计提交的科技专利量达到了600以上 。
举例来说 ， 微众银行单一帐户每年的IT成本是3.6元 ， 相对而言 ， 做得比较好的银行每年帐户IT成本是20多元 ， 中小银行的成本是百元级别——3.6元是全行业水平的十分之一 。
相对而言 ， 刚刚开业的中信消费金融无法呈现出类似的一份“科技创新成绩单” ， 但是其同样对于科技战略非常重视 ， 刘晋军用“打仗一般”来形容其科技战略 。
中信消费金融的科技战略是八个字：“动态感知、动态驱动” 。
刘晋军以打仗为喻——战先搜集情报 ， 过去派出侦察兵 ， 而现在各个地方都有埋点 。 具体而言 ， 如今所有环境信息都动态变化 ， 刘晋军的任务之一就是在感知能力上 ， 帮助整家公司打造全方位、全渠道、全领域的感知获取 。 只要跟公司业务、舆情相关 ， 能实现动态的、主动的被感知到 。
在这个基础上 ， 获取来相应的情报之后 ， 第二部任务就是同步做动态驱动 ， 帮助业务和企业各个层面往前跑 。
“比创新更难的是保持创新”
虽然微众银行展示出了成果丰富的“创新成绩单” ， 但姚辉亚对于如何“保持创新”仍觉十分困难 。 面对台下众多技术同业 ， 姚辉亚结合微众银行的具体案例 ， 分享了对于如何保持创新的三点观察 。
首先 ， 要想保持创新 ， 需要建立起一种创新的文化 ， 即容错和试错的文化 。
为什么过去传统金融机构很难创新 ， 因为创新的成功率就不高 ， 创新有风险 。 在中国文化里 ， 你尝试新东西失败反而成为耻辱和污点 ， 但在企业里要有容错和试错的文化 ， 要鼓励大家去试 。
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过去的银行业 ， 你想试一个新东西 ， 试错成本太高了 ， 大家评估一个新的项目需要数月 ， N个人签字 ， 最后让你做 ， 因为试错成本很高 ， 而且机制上也没有容错机制 ， 出了问题要问责 ， 大家就没有勇气创新 。
第二点 ， 要想做持续的创新 ， 靠命令式的创新行不通 。
微众这几年几乎没有行领导跟我们说哪个主意不错 ， 你们试试看做出来 ， 微众银行有一种从下往上的创新模式 ， 我们可能有一些组织架构 ， 我们搭建了很扁平的组织架构 ， 每个板块每个团队有一个方向 ， 但是具体的执行、产品的设计、落地都是靠基层员工或者基层干部驱动往前走的 。
我们现在成功的产品 ， 没有一个是行领导或者中层干部想起来的 ， 而是来自于基层员工 。 管理层的决策定位也有变化 。
现在的年轻人跟前一代人的管理方式完全不一样 ， 管理人员的角色也要调整 。 我给自己的定位是“内部VC”——有各种各样创新的时候 ， 你决定给谁投资不给谁投资 ， 你一旦决定了应该支持 ， 马上变成一个员工的角色 ， 辅导他成长 ， 把项目做起来 。
在微众银行 ， 没有一个成功的产品是开发出来 ， 而是迭代出来的、运营出来的 ， 我们都要意识到我们的角色要发生变化 ， 管理者要调整自己的心态 ， 把很权威的角色转变成内部VC或者园丁的角色 。
第三 ， 开放式创新 ， 仅靠自己是不行的 。
大企业往往是被其他行业的人“干掉” ， 银行也要意识到这一点 ， 我们跟创新的企业合作 ， 帮助他们成功 ， 我们也能成功 。
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