反思小米生态链：依赖小米，然后脱离小米
华米上市 ， 雷军评价是小米生态链模式的巨大成功 。 他还说 ， 华米对小米的贡献 ， 不仅是做出小米手环 ， 还为整个生态链的商业模式趟出一条路 。
所谓生态链是指 ， 小米以投资+管理的方式网罗了一批智能硬件创业公司 ， 他们为小米生产手环、耳机、充电宝、空气净化器、净水器等爆款产品 ， 公司名称里大都带“米”字 。 目前生态链公司数量已经达到100家 。
“米”字辈里 ， 华米是第一家上市公司 ， 甚至早于2018年7月IPO的小米 。 另一家生态链公司云米也于同年底在纳斯达克敲钟 。 这些公司在2016年全部收入就达到150亿元 。 无论是爆款制造能力还是收入水平 ， 小米生态链都是互联网智能硬件的成功典型 。
但据一位小米内部人士透露 ， 华米早在几年前就想争取更多独立权 ， 为上市铺路 ， 与小米的关系因此变得微妙 。 其他生态链公司没有华米的体量 ， 野心不外露 ， 但也或多或少困惑于跟小米的特殊关系 。
过去一年 ， 小米生态链内部也发生不少变化 。
2018年9月的那次组织架构调整中 ， 一手把供应链做起来的刘德被调任小米组织部部长 。 上述小米内部人士告诉接招 ， 不是因为生态链发展问题 ， 而是组织部承担的人才建设任务更重 。
接替刘德的是屈恒 ， 小米的老员工 ， 最早负责过小米路由器产品 。 刘德在任时 ， 更多具体工作就由屈恒在负责 。 另外生态链的投资 ， 后来需要小米CFO周受资的最终签字才能通过 。 一位生态链公司负责人说 ， 周否掉了很多项目 ， 尤其小米上市之后 。
此外 ， 孙鹏、夏勇峰等一批最早小米生态链部门成员都因各种原因陆续退居二线或离开 ， 管理和人数规模没有跟上生态链发展的节奏 ， 一个人管好几个项目的情况是常态 ， 不比最初的精耕细作 ， 问题也因此暴露 。
另类战略投资
当小米生态链的头部公司谋求“去小米化”的时候 ， 新公司想加入这个体系可能没机会 。
一位与生态链合作多年的创业者告诉接招 ， 小米生态链经历了几个阶段：
早期 ， 小米发现好公司 ， 想投投不进 ， 只能自己孵化 。 刘德看上一家做空气净化器的公司要价太贵 ， 他干脆带着创业点子找到同学苏峻 ， 创立了智米 。
生态链模式逐渐跑通 ， 小米就要求公司具备一定基础 ， 投资旋律从2014年的孵化变成2015年的助推 ， 小米捕获了一批中型公司 。 原因是 ， “早期项目周期太长 ， 小米等不及 ， 希望投资之后 ， 马上就有产品上架 ， 可以快速抢位 ， 扩充生态链产品线” 。
现在 ， 不是谁想进都可以 ， 一大堆公司想挤也挤不进来 。 只有那些独立生存状态良好的公司才会是小米首选 。 即便进入生态链 ， 产品要想打上“米家”的品牌 ， 供应链、设计等环节要经过“三堂会审” 。 上述创业者称 ， 因为小米的品牌含金量越来越高 ， 要求也越来越严格 。
2012年 ， 硬件生态链部门成立时 ， 雷军的要求是 ， 3年投资50家企业 ， 花掉10亿人民币 。 仅仅半年后 ， 数字从50变成100 。
刘德带的团队成员大都是工程师出身 ， 没干过投资 。 一位小米生态链公司负责人的感触是 ， “他们不是个专业的基金 ， 从VC角度看 ， 生态链起步时的投资团队甚至显得有点业余 。 ”
有次去深圳出差 ， 刘德跟同事拖着箱子在街头找住的地方 ， 这位小兄弟问他 ， 投资人都是高大上的 ， 别的投资人都在国贸上班 ， 咱们在清河 ， “这个买卖咱能不能干？”
刘德是这样鼓舞士气的：“兄弟你知道吗 ， 传统项目里传统项目十个里甚至有九个半都是失败的 。 但是我们不一样 ， 从技术端看的孵化项目成功率很高 。 ”
的确 ， 这些人懂产品 ， 他们知道一个行业最本质的问题是什么 。
刘德曾说 ， “我们做任何一个产品都要清楚是怎么回事 。 在北方 ， 雾霾一来 ， 你就知道净化器不是产品 ， 而是战略物资 。 ”小米生态链投资成功率高 ， 产品经理被认为发挥了重要作用 。
黄汪跟刘德还讨论过做品牌的事 ， “德哥说 ， 消费电子产品跟非电子产品不一样 ， 一个产品靠颜值或功能打动消费者 ， 然后接着出产品 ， 这是最省成本而且最有效抓住用户的方法 。 ”
雷军也充当产品经理的角色 。 早期一位拿到小米投资的创始人拿着产品原型去找雷军 ， 被雷军否掉 ， 经过几次大改才做出第一代产品 。
这些生态链硬件公司一旦被小米敲定 ， 顺为资本也会入场 ， 由两家共同管理的基金——天津金米投资 ， 各占所投资股份的一半 。 具体项目上 ， 顺为通常不会独立决策 ， 基本是跟投 ， 小米承担战略投资角色 ， 顺为更多是财务投资 。
雷军在内部是这样解释投资动机的 ， “小米不是投资公司 ， 追求的是连接设备越多越好 ， 投资赚钱不是我们要考虑的 ， 第一考虑是 ， 符不符合我们的战略 ， 第二条能不能不赔钱 ， 老赔钱我们也扛不住 。 ”
这决定了小米与生态链公司的关系天然存在博弈 。 投资关系中 ， 生态链公司要为股东小米创造利益最大化；但作为小米的供应商 ， 生态链公司却不可避免的被供货价格最低化 。
ODM升级版
进入小米体系的公司 ， 尤其较早时期在大品类有所卡位的公司 ， 收入增速超过一般意义上的创业公司 。
刘德曾承诺华米第一年拿下3亿元收入 ， 第二年5亿 ， 三五年后10亿 。 事实是 ， 第一年华米收入就达到10亿元 。 2017年 ， 流水过亿的生态链公司有16家 。
核心原因是小米的渠道和流量优势 。 云米创始人陈小平在公司上市之后曾复盘 ， 小米经过几年的发展圈了很多用户 ， 他们对品牌和产品非常认可 。 所以小米的每款产品自带IP、自带流量、自带红利 。
对创业公司而言 ， 这意味着没有营销成本的情况下就可以获得巨大的海量订单 。
华米上市招股书中披露 ， 2015年、2016年和2017年前9个月 ， 小米可穿戴产品占其总营收的比例分别为97.1%、92.1%和82.4% 。 智米旗下产品90%出货量来自小米 。
此外 ， 小米的投资帮助初创硬件公司可以快速搞定复杂供应链 ， 甚至拿到比较好的账期 。
华米创始人黄汪曾说 ， “小米投资金额不是最高的 ， 但所能达到的效果会是其他VC两倍也无法实现的” 。 效果之一是 ， 因为小米背书 ， 可以增加自己在供应链的话语权 。
小米的加持也让公司获得超出常规的发展速度 。 一位小米生态链公司负责人说 ， “如果没有小米 ， 可能很多公司连现在的百分之一、十分之一规模都不到 。 石头科技第一年就跟科沃斯差不多平起平坐了 ， 而后者在机器人扫地领域已经积累多年 。 ”
所以这些公司后续拿到投资的概率也比较大 。 高榕投资了小米生态链的华米和石头科技；作为小米的早期投资人 ， 晨兴资本后来也成为华米的股东；另一家生态链企业商米科技还拿到蚂蚁金服的战略投资 。
但这些生态链公司出品的小米产品品牌并不归自己所有 ， 而是小米 。 上述负责人将这种关系定义为“ODM升级版” 。 这意味着 ， 小米对产品有极强的掌控力 。
首先是小米在定价权方面有很强的话语权 。 小米奉行低价快速抢占市场的策略 ， 作为它的供应商 ， 产品利润必然被压得很低 。 尤其生态链内互有竞争关系的产品 ， 比如摄像头 。 如果是类似平衡车、空气净化器这些只有一家在做 ， 别人没有插手的品类 ， 利润相对还可控 。
对于要贴上“米家”标签的产品 ， 小米的原则是 ， 确保公司不亏钱 。 如果要亏钱让他们供货 ， 公司利益受损 ， 他们作为投资方也没有得到任何好处 。 但至于生态链公司能得到多高的利润 ， 作为甲方 ， 不在他们的考虑范围内 。
此外 ， 小米对产品设计、工艺要求苛刻 。 如果一个硬件产品不足以打磨到极致 ， 轻易不会接受上市 。 从小米的角度 ， 这是可以理解的 。 上述生态链公司负责人解释 ， 贴上米家标签的产品 ， 一旦出事 ， 用户必然问责小米 ， 不会在意背后的生产商 。
但从公司角度而言 ， 如果产品研发、测试周期拉得过长 ， 有时不利于公司整体发展节奏 。 尤其对创业公司而言 ， “可能就被拖死了 。 ”
链内关系
在小米生态链体系内生存下去 ， 并且发展够快够好 ， 需要一定的智慧 。
黄汪创业初期基本是在小米度过的 。 他在小米占了一个办公位 ， 有半年时间几乎天天待在那里 。 华米的人私下耳语 ， “老大怎么没上班了 ， 我们是不是被小米收购了？”黄汪想得很清楚 ， 他在小米坐着 ， 有什么问题随时反馈沟通 ， 相当于负责生态链的十几个人都在帮华米干活 。 所以他后来分享 ， 小米生态链的资源 ， 还是需要老大亲自去找 ， 争取资源本身就是老大的职责 。
一家生态链公司因为链内没有竞争对手 ， 基础打得好 ， 依靠小米出货量稳定 。 加上创始团队对小米的玩法规则很熟悉 ， 没有华米、智米等这些头部公司大放光彩 ， 也算是小富即安 。 这几年逐步发展自有品牌 ， 过得比较安稳 。
接招接触的另一家公司 ， 怀着抱大腿的心态接受了小米和顺为的投资 ， 但生态链内已经有类似产品 ， 他们没有被小米贴牌 ， 这几年发展得差强人意 。 除了竞争因素 ， 核心原因是主打产品品类市场空间不足够大 ， 导致过早进入瓶颈期 。
最初生态链体系内部 ， 是有品类排他条款的 ， 锁定期内 ， 如果已经有人在做某些品类 ， 其他生态链公司就不能再做 。 自有品牌就没有限制 。
上述公司创始人说 ， 这个早期的排他条款虽然是对生态链公司的保护 ， 但也有利有弊 。
另一位接近小米生态链的公司负责人则透露 ， 2016年空气净化器市场火爆的时候 ， 生态链内公司都有试水的冲动 。 为了防止大家一窝蜂去做同一件事情 ， 小米搞了几次协调会缓和大家的紧张关系 。 “链内竞争还是挺激烈的 ， 不管你接受不接受 ， 事实就是这样 。 ”
后来小米发现这种计划经济是有缺陷的 ， 开始思考规则变化 。
2015年小米曾一度失掉摄像头市场 。 其实当时生态链内小蚁的产品卖得挺好 ， 刘德建议降低价格获得更高的市场分额 ， 但公司没有采纳这个策略 ， 被一贯奉行免费策略的360所包抄 。 据说 ， 刘德为扭转局势 ， 只好新投资了三家摄像头公司 。
“一旦某个方向的指定合作公司没有做起来 ， 又有排他条款 ， 其他公司不能参与 。 而小米体系外如果有成功案例 ， 就会导致小米失去这个市场 。 ”一位小米生态链公司负责人说 ， 小米后来改变了生态链内部竞争规则 。
一个有趣的现象是 ， 虽然在链内会彼此争夺小米资源 ， 但这些公司在建设自有品牌时 ， 还是会互相合作 。 比如在进军海外市场时 ， 他们会共用一些产品经销商 ， 共享渠道资源 。
去小米化之路
如同“淘品牌”梦想出淘一样 ， 小米生态链的公司在借势自我壮大之后 ， “去小米化”是不可避免的趋势 。
每个创始人都有一个独立发展的梦想 。 当翅膀渐硬 ， 开始寻求独立 。 小米的战略投资协议经过几个版本的调整 ， 每个版本都有不同的约定 ， 据一位生态链公司负责人叙述 ， 尤其后面投的项目 ， 条款比较严格 ， 包括股权出售等具体问题 ， 都有明确约定 。
一位生态链公司负责人这样表达自己的心态 ， 从公司价值的角度讲 ， 应该做自有品牌 。 自己产品品牌的知名度更高 ， 这是一个公司创始人或CEO很重要的任务 。 但如果仅仅是帮小米输出产品 ， 很容易成为小米的一个副属 。
此外 ， 硬件爆款策略可以快速占领市场 ， 但生态链公司所进入的品类不似手机 ， 基本都会遇到天花板问题 。
刘德称作“蚂蚁市场” ， 市场高度分散、利润很高 ， 没有强手 。 从这样的市场入手占优势 ， 但单品风险也很大 。
2017年 ， 因为空气治理成效 ， 智米的净化器库存最高时超过100万台 ， 而当时他们的实际产能已经被拉升到年产量400万台 ， 整个供应链遭受巨大压力 。 摆在苏峻面前的问题是 ， 库存多 ， 备料多 ， 但销量下滑 ， “你看看这是多大的困难 。 ”
打造自有品牌 ， 这几乎是小米生态链公司最顺其自然的做法 。 华米推出自有品牌手环Amazfit之前 ， 紫米和加一联创的自主品牌就已面世 。 给小米生产什么 ， 自主品牌就先做什么 ， 这是惯常路径 。 只是定价通常更高 ， 产品及品牌定位也与小米有所区隔 。
智米走得更远一些 。 空气净化器之后 ， 他们先后进入空调、电暖、新风、风扇等领域 ， 借此释放供应链能力 ， 对冲空气净化器的损失 。 但苏峻说 ， 应对单品风险布局产品组合 ， 最起码要提前两年 。
对生态链公司做自有品牌这件事 ， 2015年刘德在接受采访时表态 ， “我们不干涉、不阻挠也不鼓励 ， 完全看所投资公司自己来评价 。 不管他们做不做自己的品牌 ， 只要他们能够活下来 ， 对我们来说都是好事 。 ”
上述生态链公司负责人对此却不是很乐观 ， “实际上绝大多数公司没有创建自我品牌的能力 。 ”
原因是进入小米体系的产品已开始路线就是被设计好的 ， 你负责研发、品控 ， 做好产品供应 ， 剩下的营销、渠道小米负责 。 对于初创团队而言 ， 就是把有限的精力投入在最擅长的地方 ， 是高效的分工 。 但是去小米化的时候却发现 ， 依赖小米的那部分能力一时难以弥补 。
华米做自己的手环品牌效果并不是很好 ， 但是如果拓展新的品类 ， 相当于回到原点 ， 从零做起 。 因为既有的研发、团队、供应链都在现有产品 ， 突破品类需要重新进行资源布局 。
刘德此前也公开说过 ， 用两三年时间成长为一家营收十几亿元的公司 ， 这种速度本就不正常 。 “小米体系会快速辅佐一家公司到中等规模 ， 但当它在做独立品牌的时候 ， 不能用这个速度来思考自己 ， 它的能力也不能用这个速度来评价 ， 它还得扎扎实实地做品牌 。 ”
目前 ， 生态链公司“去小米化”做得比较好的是小蚁科技 。 虽然还在给小米供货 ， 但是不再重度依赖小米 。 正是因为小蚁的自主化 ， 小米放开内部竞争 。 据说 ， 现在生态链有五六家公司都在做摄像头 ， 内部竞争已然白热化 。
“大部分公司在追求传说中的共赢状态：保障自己理想利益的同时 ， 也能给股东小米带来很好的收益 。 只是如何实现 ， 没有可以套用的公式或模板 。 ”一位小米生态链企业负责人告诉接招 。
这是他们的困惑 ， 也是努力的方向 。
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