末位淘汰制适用吗？末位淘汰制实行的三大必不可少要素睿达至策在为中小企业服务过

睿达至策在为中小企业服务过程中，很多时候能够听到企业负责人描述他们的想法：我计划在销售型团队实行末位淘汰制，把排名或销售业绩最后一位的员工解雇掉。睿达至策在为中小企业服务过程中，结合中小企业实际情况对每个中小企业的给出的建议均是：谨慎使用末位淘汰制，而且睿达至策不为中小企业出台末位淘汰制方案。睿达至策之所以今天撰文阐述针对末位淘汰制的一些看法，并不是因为在中小企业服务过程中所产生的思考，而是因为看见华为的末位淘汰制以后，结合过去的一些经验来进行阐述。

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末位淘汰制

我们首先来讨论一下末位淘汰制的弊端与利端。弊端导致的后果是显而易见的，我估计很多同仁或企业领导人也能够描述一大堆的弊端出来证明末位淘汰制的不足。除了常规的弊端，睿达至策针对弊端提出了如下的几点看法，供大家参考：

1.否定员工过去价值

实行末位淘汰制度，意味着原有的模式更新或替换掉，从心理和行为层面给到员工的感受是“我们之前的工作是没有价值的或低价值的” ，故此，公司领导人才会实施这样的制度。对过去的否定从员工层面来看待这个问题就意味着过去的全盘否定，因此给员工造成挫折感，有可能带来的士气下滑。

2.否定员工长期潜在价值

实行末位淘汰制度，有可能打击员工对未来工作的积极性，并影响员工的奋斗意识，甚至给员工的想法是“因为我们过去不行，所以采用这样的制度来淘汰我们未来的不行” ，否定了员工的长期潜在价值，以当前业绩状态结果来给未来和长期下结论。

无论是否定员工的过去价值或是长期价值，这里都是末位淘汰制给员工带来的心理冲击，所以我们制定的每一项政策或制度，要考虑企业的刚性，也需要站在员工的角度考虑员工的“心性” 。被末位淘汰的员工像“垃圾”一样的被扔掉。

3.以偏概全

从个体来讲，因为某一次的业绩偏差，否定了员工长期的业绩表现，并再也没有机会在来表现出个体在组织中的作用与价值。

4.团队领导不担责，员工成了“替罪羊”

末位淘汰制如果仅仅只淘汰“员工” ，不淘汰“领导” ，那么这样的制度结果一定是员工成了个体业绩差的“替罪羊” ，把负领导责任的团队管理者的责任撇的干干净净。由此，团队管理者的责任意识将会越来越低。团队或个体业绩差，我们首先应对看待的是团队存在什么样的问题，其次再审视个体存在什么样的问题，将问题逐层“拨笋叶”来找出问题根源和解决办法。

5.企业治理能力的不足，将责任推卸给员工

无论是团队业绩能力不足或是个体业绩能力的不足，我们除了审视团队管理者能力，还必须要站在企业层面来思考存在的问题：我们给到团队的资源或支持是否足够？员工是否得到足够的培训支持和能力提升支持？营销策划以及品牌资源是否跟上？企业针对个体的业绩提升采取了什么样的对策？等等的要素，否则，企业是否如同团队管理者一样，将组织责任撇给员工来承担呢？

6.人心惶惶不可终日

在“以业绩为核心”的驱动下，为了规避的被淘汰，个体全力以业绩为核心和目标，忽视团队合作，忽视个体提升，忽视相互衔接，鼓励滋生出“极端个体主义” 。为了能够保住下个月饭碗而惶惶不可终日，最终影响的是长期业绩目标的实现，而只注重“短期利益” 。

7.人才的流失

因为一次或几次否定，有可能损失的是未来长期人才，因为为了业绩目标的实现，避免淘汰，导致个体以业绩结果为中心，忽视对组织关心、对团队关心、对个体能力提升的关心，最终影响对企业未来人才的培养，而导致人才的流失。

8.被误认为是“变相裁员” 。

利端的看法：

1.解决“老油条”问题

在企业成熟阶段或步入“中老年”阶段，我们是一些员工会逐步以“功臣自居” ，逐步放弃了企业初创阶段的革命奋斗精神，享乐主义蔓延，居功自傲，自以为是，整天的工作状态就是“一杯茶，一份报纸” 。对新生力量的抵触，对新的知识新的理念的不认同，为了确保企业的二次成长，重塑革命奋斗精神，让企业永葆青春和活力，通过末位淘汰制度来清除企业的“老油条” ，让真正有能力和实力的力量能够融入进组织。

2.让“混吃混喝”无处遁形

不可否认，无论是初创企业、成长企业、成熟企业，组织中都存在“滥竽充数”“混吃混喝”的成员，通过这样的方式，让这样的成员“无处可藏” ， “是骡子是马，拉出来遛一遛便知” 。

3.一定程度上的驱动力

没有压力就没有动力，睿达至策同样不否认末位淘汰制度所产生的一定驱动力。

4.“不是一路人不进一家门”-狼性文化的塑造

将不认同团队理念，不认可公司奋斗精神的成员从团队中清理出去，确保团队“拧成一股绳” ，本着共同的愿景和使命，本着团队的“核心价值观”理念去达成团队目标。打造好团队的精神文化，塑造出“二万五千里”的长征精神。

针对末位淘汰制，睿达至策提出了针对弊端和利端的总结，那么要采用末位淘汰制，我们很多的组织领导人可能会犯嘀咕“我们这个企业是否适合使用末位淘汰制” 。对此，睿达至策又作出了如下总结：

什么样的企业适用末位淘汰制或者什么样情形下可适用末位淘汰制度？

1.高激励是基础

如同华为一样，拥有极具竞争力的薪酬福利，能够对员工产生极强的吸引力和驱动力，是实施末位淘汰制的基础。缺少高激励的基础，员工一定是“不愿意陪你玩” 。

2.资源支持是骨架

没有足够的资源支持，注定末位淘汰制不能走的长远，基础牢固了，但是框架结构不牢固，这样的大厦一样会坍塌。这里的资源支持包括：员工能力提升培养计划、营销策划资源支持、品牌资源的支持、资金技术的支持、客服的支持、管理层重点关注的支持等等。

3.管理是根本

一种好的制度能不能运转下去，除了企业高层的支持，团队核心管理人员的能力是根本。地基打好了，框架结构牢固了，内部水电气装修差强人意，一样的没有团队成员愿意入驻。睿达至策始终认为“什么样的将军带出什么样的士兵”适用于团队管理，如若管理者能力得不到认可，团队成员能力再强也只能是单兵作战，得不到团队支持，组织任何个体将会被逐个击破，从而使得团队的凝聚力垮掉，导致末位淘汰制的失败。