告别滴滴之际，重温俞军的3条核心产品方法论
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钛媒体注：本文来源于微信公众号三节课（ID：sanjieke01） ， 作者：后显慧Luke（三节课创始人&CEO） ， 编辑：Hanxu ， 钛媒体经授权发布 。
6月10日 ， 滴滴产品高级副总裁俞军老师正式在朋友圈宣布 ， 将于近期离开滴滴 。
纵观中国互联网这20年的发展 ， 俞军老师经历了从门户网站到移动互联网的全部过程 ， 是中国最早的搜索引擎研究和推广者之一 。 早期作为百度产品设计的核心和领袖 ， 直接参与设计了百度贴吧、百度知道等多款产品；后来在滴滴 ， 也是一手参与搭建产品岗位的价值定位 ， 以及产品团队的体系化建设 。 可以说是产品经理的封神人物 。
过去三年里 ， 我曾有幸与俞军老师有过多次深度交流 。 在俞军老师离开滴滴的告别之际 ， 我想和大家一起 ， 再次回顾他刚刚加入滴滴时与我的一次对话 。 这也是他回归大众视野的一种方式：用知识和方法帮助更多产品经理 。 即使他暂时离开了一线产品岗位 ， 我们依然希望他可以继续带给我们更多的方法论和产品原则 。
2016年10月 ， 俞军老师来到三节课 ， 和我们聊了聊他当时关于"12条产品军规"的一些思考 ， 以下展开 。
01 俞军的产品军规：从12条到3条
一坐下 ， 俞军就开始说起了他的12条军规：“之前行业里流传说我有12条军规 ， 后来我一直在想 ， 12条还是多了 ， 能不能再减少一些？”
让自己的方法论更简单是我感受到的他对军规做减法的第一动力 ， 也是我目前感受到的他作为一个产品经理的思考源动力 。
“能不能再减少一些 ， 减到不能再减？”
“你也听一听 ， 看看还能再减少哪些？”
“减少一些”给我的印象很深刻 ， 俞军在从百度离开后 ， 出国修养的一段时间内 ， 不断在思考自己关于产品的方法 。 这次回到滴滴负责整体的产品和产品经理团队培养 ， 更是希望把之前对产品的理解和思考 ， 落地到滴滴的产品培养上 。
后来又一个场合 ， 我遇到了原来百度的产品元老边江 ， 老边也刚刚听俞军聊了新的产品军规 ， 并把它贴在办公室的黑板上 ， 不断琢磨反思 。 “俞军让我给他想想 ， 能不能再减少一些” ， 看来俞军在小圈子里都征求了意见 ， 想力求更精炼自己的方法 。
我们先来看下他原来的12条“军规”：
1.PM首先是用户；
2.站在用户角度看待问题；
3.用户体验是一个完整的过程；
4.追求效果 ， 不做没用的东西；
5.发现需求 ， 而不是创造需求；
6.决定不做什么 ， 往往比决定做什么更重要；
7.用户是很难被教育的 ， 要迎合用户 ， 而不是改变用户；
8.关注最大多数用户 ， 在关键点上超越竞争对手 ， 快速上线 ， 在实践中不断改进；
9.给用户稳定的体验预期；
10.如果不确定该怎么做 ， 就先学别人是怎么做的；
11.把用户当作傻瓜 ， 不要让用户思考和选择 ， 替用户预先想好；
12.不要给用户不想要的东西 ， 任何没用的东西对用户都是一种伤害 。
这12条产品规则在产品圈一直流传 ， 应该说是说了很多“正确性”的话 ， 今天看来 ， 这成了产品设计的常识 。 但如果放到5年前 ， 甚至10年前 ， 恐怕还是相当超前的 。
就我本人来说 ， 我觉得每一条都是很多产品人要交学费之后才能学来的感悟 。
对于原来的12条军规 ， 边江在知乎的回答算是代表了俞军系产品人对军规的看法：
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前百度产品市场总监边江在知乎的回答
那新的军规有什么不一样的呢？简单来说 ， 这次俞军将自己的方法概括为：
1.产品价值分析法：产品价值=(新体验-旧体验)-换用成本
2.用户样本量：用户即需求 ， 用户是自然人的某一类需求 ， 用户不是自然人 ， 随着内外部场景变化会发生变化 。
3.怀疑精神：自我迭代 。
粗看这三条基本是没有任何逻辑关系的 ， 细看更是没有逻辑关系 。
事实上 ， 前面的12条军规也没有强逻辑关系 。 更准确的说 ， 是一些产品设计的原则 。
我们先来解读一下 ， 这3条新的产品军规 ， 每一条的意思是什么？
1.产品价值分析法：
用户价值=（新体验-旧体验）- 换用成本
这是俞军用来评估一个产品的价值的算法 ， 是一种抽象的逻辑算法 ， 没法做出特别具象的数字结论 。
比如新体验是怎么评估的？新体验与旧体验的差值是多少？换用成本如何？这些都是无法客观清晰地衡量的 。
虽然无法客观清晰衡量 ， 但其认识论价值一点也不会缺失 。
我们经常提到说 ， “这个产品没有价值” ， 或者“这个产品价值很高” ， 至于这个产品价值是如何体现的 ， 我们很少提及 。
俞军说 ， 新体验可以无限大 ， 这主要是通过创新来实现的 。 智能手机相对传统的功能手机 ， 在体验的提升上实现了很大的突破 。
旧体验在某些垂直领域也趋向于越来越小 。 随着市场更加垂直 ， 分工越来越细致 ， 每个垂直市场都有大量的旧体验可以被升级替代 。
换用成本则有多方面的 ， 比如货币、时间、体力、精神、认知、获得、使用等成本 。 认知成本在高频词产品中可以被摊薄 。
用这个模型 ， 我们试着分析一下上门洗车和滴滴两个产品 ， 来看看是否能够得出一些结论：
1）上门洗车的产品价值
用户价值 = (上门洗车体验-洗车房洗车体验) - 换用上门洗车产生的成本
事实上 ， 上门洗车的体验是否大于洗车房洗车的体验是个未知数 ， 至少需要验证的结论 ， 如果上门洗车体验小于洗车房洗车体验 ， 那么产品价值就一定是负数 。
在这个基础上 ， 即使补贴烧钱 ， 可能也很难把产品价值烧成正的 。 因为烧钱的核心是降低了换用成本 。 用补贴虽然可以降低换用成本 ， 但如果（新体验-旧体验）是负数 ， 那得补贴多少钱才能完成逆转呢？
同样是烧钱 ， 滴滴是否也一样呢？
2）滴滴的产品价值
早期滴滴是从出租车切入的 ， 它的产品价值可能是这样：
用户价值=（预约打车的体验-街上拦车的体验）- 换用预约打车的成本
原则上说（不是确切的数据） ， 预约打车因为节省了时间 ， 提升了效率 ， 不用在街头风吹日晒的等车 ， 这个体验式要大于街上拦截巡游车的体验 。
而当滴滴从出租车进入到快车和专车的时候 ， 这个模型变成了：
用户价值=（快速打到车的体验-很难打到车的体验）- 换用预约打车的成本
这个括弧里的价值完全就是正向了 ， 如果能够快速克服“换用成本” ， 那么产品价值将很快凸显 。 这也是滴滴发起红包大战、补贴大战的一个原因吧？
当然 ， 很多同学会说 ， 滴滴对打车乘客的价值成立 ， 但补贴很多都补给了司机 ， 对司机的价值如何呢？滴滴对于出租车司机而言：
用户价值=（手机接预约单的体验-巡游揽活的体验）- 换用预约打车软件的成本
对于司机来说 ， 体验这个词不准确 ， 核心是收益和效率 ， 因为司机相对是理性人 ， 出来开车还是为了赚钱 ， 不是为了交互体验好不好 。 所以可以换为：
用户价值=（用滴滴赚钱的效率-巡游揽活赚钱的效率）- 换用预约打车软件的成本
如果使用滴滴赚钱效率高于巡游揽活 ， 那么这个补贴也是成立的 。 但早期司机可能感受不到 ， 所以需要用强补贴来克服换用成本 。 后期再通过技术手段高效匹配订单的方式来提升司机的赚钱效率 。
补贴是用来克服换用成本 ， 而换用成本是逐步降低的 ， 所以补贴也就逐步退出 ， 但如果换用成本是0 ， 产品价值还是负数 ， 那这个产品天生就是不值得运营的吧？
虽然滴滴补贴的量比上门洗车更厉害 ， 但其实滴滴的产品价值是正向的 ， 补贴会让这个正向价值放大 。
还是那句话 ， 运营（补贴）是让产品价值最大化 。 俞军的这个模型完美验证了我在《产品的视角》一书里的论断 。
对此 ， 我问俞军 ， 产品的用户价值和产品的商业价值有什么不一样吗？他给出了另一个公式：
商业价值=愿付价格属性-成本属性
也就是说 ， 商业产品的核心是用户愿意付费的价格减去成本属性的差额 。
我用这个来评估了一些O2O项目 ， 感觉大部分O2O的愿付价格属性都不一定大于成本属性 。 比如上门美甲 ， 上门剪头 ， 上门拍照……
这些上门项目的成本都很高 ， 用户愿付价格属性高的 ， 只能是少部分用户 。
所以这样的模式最后应该部分高净值客户的商业价值成立 ， 年轻人、消费能力弱的人是不太成立的 。
由此推断 ， 用上门做饭的人、叫上门美甲的、上门洗车的、上门美容的人 ， 也许都是同一群人吧？
2. 用户样本量：
用户即需求 。 用户是自然人的某一类需求 ， 也可以说是有一类需求的自然人 ， 但用户不是自然人 。
俞军说这句话的时候 ， 是这么说的：“大部分人都觉得用户就是人 ， 其实用户不是人 ， 不能简单的把用户比做成人” 。
听到这里我吓了一跳 。 用户不是人 ， 难道是神？！
后来又解释：用户就是需求！用户是自然人的某一类需求的集合 。 用户（需求）随着内外部场景的变化而变化 。
对此我表示太高冷抽象 ， 请给吃瓜群众解释下！
他说我不想太多解释 ， 大概就是这样 。 我说那我用个案例来解释下吧？
俞军说 ， 其实也不用太复杂的推演 ， 不需要过多的形容 。 似乎俞军是不太喜欢过多的解读和形容词的 ， 他更追求更接近最本质的描述 。
但我还是要用个例子来描述一下 ， 于是我们找了几个例子来讨论 。
1）以微信为例
俞军说 ， 微信有7亿用户吧（注：这里的7亿是2016年的数据 ， 目前已突破10亿） ， 这些用户都是人吗？不是！这些用户其实都是特定场景下的特定需求 。
很多人说 ， 有了微信 ， 其他的通信和社交产品都是没有机会了 ， 俞军说这是不成立的 。
微信只是解决了7亿个特定的需求集合 。 但知乎和微博月活也有2-3亿 。 你能说微信和知乎的用户不是一群人么？
其实在中国 ， 所有的产品的用户都是微信用户的子集了 ， 在自然人层面看 。 但如果从需求的集合来看 ， 微信之外还有很多的通信和社交的需求存在 。
我表示豁然开朗状 ， 但我觉得有个故事更加准确来描述这一条军规 。
2）以共享单车为例
比如共享单车的用户 ， 其实真不是自然人 。
共享单车其实是接近了我在某个特定场景下快速到达的需求 。 用户未必是喜欢骑车的人 ， 也不一定是追求健康生活或者有环保理念的自然人 。 他们只是出了地铁回家的时候 ， 不想做三轮车 ， 也不想步行走1.5公里而已 ， 他们的需求在特定条件下表现为共享单车的用户 。
从这个角度来说 ， 用户即需求这个提法和三节课产品课程中提到的“用户、场景、需求”确定产品定位的提法 ， 有很多相近的地方 。 我一直以来都反对把用户简单地理解为用户画像 ， 即使有用户画像 ， 也必须是从统计学、物理学衍生到心理学+场景化的理解用户 。 我们反对割裂地谈用户画像 ， 也反对创造需求（需求先于产品而存在） ， 我们提倡讨论产品的时候带入具体场景 。
俞军是把三个要素合为一体 ， 成为用户 。 因为对产品来说 ， 用户是一个主要服务对象 。
谈到这里 ， 俞军提出产品经理要区分事实和推论 ， 也需要区分用户和需求 。 事实是用户（自然人） ， 推论则是用户=自然人的特定需求 。
他说 ， 推论有特定的属性 ， 需求三个属性：用户价值、愿付价格和企业成本 。 也就是说需求不仅仅从用户角度出发 ， 而是需要考虑用户价值、愿付价格和企业成本 ， 所以需求是有商业价值属性的 。
3）需求≈商业价值
这是对我有很强冲击力的一个观点 ， 他其实是将用户需求和商业价值统一了 。 这对于产品操盘者来说 ， 认知价值极高 。
我常常认为需求就是用户的痛点 ， 而且很多PM都认为需求=痛点 。 但俞军在这里其实提出 ， 需求不是痛点 ， 需求可能是痛点的某种商业化的价值表现 ， 他包含了用户价值、愿付价格和企业成本 。
举个极端例子：用户都想不吃饭而且活100年 ， 这个痛点虽然存在 ， 用户也许愿付成本很高 ， 但在现有条件下实现这件事的企业成本极高（可能是无限高） ， 所以它也就是一个痛点 ， 而不能成其为“俞军概念里的需求” 。
3. 怀疑精神：自我迭代
产品经理必须具有怀疑精神 ， 只有这样才能有自我迭代的能力 。 产品经理必须区分事实和推论 。 推论是具有确定性属性的 。 事实和推论其实都是值得怀疑的 。
这一点 ， 我自己有些感受可以延展地解读一下：
批判是智慧的来源 ， 反思是最好的获得智慧的方式 。
俞军提到：“结论是结论 ， 我是我！”也就是说 ， 对于结论 ， 我们要保持相对的独立性 ， 即自己反思结论的正确性 ， 也要允许别人对结论的怀疑 。
对此 ， 吃瓜群众表示同意！
俞军说 ， 结论自带属性是确定性 。 所谓的属性 ， 当然是有“是”或者“否”两个选项 。 也就是说 ， 结论天然具有确定or不确定的属性 ， 所以需要怀疑批判 。 而产品的设计则自带属性：可行性 。 也就是说 ， 产品设计是有可能可行 ， 也有可能是不可行的 。
吃瓜群众表示：你说的都对！但能“保持人格和价值独立本来就属不易” 。 对于这些属性概念的提出 ， 我理解就是反思和批判！我们不能完全接受结论 ， 虽然是结论 ， 但结论也是有确定性属性的 ， 所以要时时刻刻保持怀疑和批判精神 。
说起来容易 ， 但做到太难 。
对于事实的批判叫前提性批判 ， 前提性批判超级有魅力 ， 能让你看到那些默认为“存在即合理”的认知惯性 。 我们运动的时候 ， 一直跑步减肥 ， 跑到一定阶段效果就很弱了 ， 那是因为我们的运动成了惯性 ， 效率下降 。 思考也是一样 ， 如果你形成了思维惯性 ， 对事实没有怀疑精神 ， 则思考进入惯性状态 。
我认为 ， 不断成长的核心除了怀疑之外 ， 还有保持兴趣 。
只有对很多事情保持兴趣的人 ， 才能不断虚怀若谷 。 我最不喜欢的是 ， 对知道的懒得说 ， 对不知道的懒得学 。 对生活没有兴趣的人 ， 对自己也失去了迭代能力 。 “愿你出走半生 ， 归来仍是少年 。 ”同样的 ， 我也“愿你产品狗10年 ， 放下电脑仍是少年！”
02 我的思考和总结
再来总结一下 ， 俞军的3条新军规分别是：
1.产品价值分析法：产品价值=（新体验-旧体验）- 换用成本
2.用户样本量：用户即需求 ， 用户是自然人的某一类需求 ， 用户不是自然人 ， 随着内外部场景ID会发生变化 。
3.怀疑精神：自我迭代 。
前面我曾说它们看起来没有逻辑关系 ， 但事实上每条之间都有很强的逻辑指代关系 ， 耦合的很厉害 。
推论一层接着一层 ， 比如产品价值与商业价值中的藕断丝连的关系、用户即需求与需求具有的愿付价格和成本属性的关联性 ， 都是在统一的认知体系下完成的 。
我认为 ， 粗看这是三条不相关的原则 ， 但细细解读已经是一个认知的范式（Paradigm） 。 这个范式涵盖了产品的几个重要且核心的问题：价值判断、核心概念、思维方式 。
在沟通现场 ， 我希望用这些词去描述他的方法 ， 俞军一直都很客气地拒绝 ， 并且说这就是他的一些思考 ， 谈不上那么复杂 ， 也没必要进行包装 。 但事实上 ， 对于高阶的产品人来说 ， 判断产品价值、深入理解用户与需求的内核 ， 不断突破自我固步自封的思维 ， 实在是最重要的几件事了 。
在这3条军规下 ， 我自己是可以推演出很多有意思的推论 。 遵循事实、做出合适的推论 ， 并且不断的反思和怀疑你做出判断的前提 ， 是我这次沟通的最大的收益 。
当然 ， 也一定要记得保持怀疑 ， 不断自我迭代 。 毕竟 ， 从12条变成3条 ， 也是俞军的一次自我迭代 。
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